ASAS-ASAS MANAJEMEN (ISIP4111) - ADB

DAFTAR ISI

TINJAUAN MATA KULIAH

MODUL 1 : KONSEP DASAR DAN PERKEMBANGAN PEMIKIRAN MANAJEMEN

MODUL 2 : LINGKUNGAN MANAJEMEN DAN ORGANISASI

MODUL 3 : FUNGSI - FUNGSI MANAJEMEN

MODUL 4 : PERENCANAAN "THOSE WHO FAIL TO PLAN, PLAN TO FAIL"

MODUL 5 : PENGORGANISASIAN "IF YOU FAILED TO PREPARE, YOU PREPARE FOR FAILED"

MODUL 6 : PENGGERAKKAN "THOUSANDS OF STEPS NEVER ACHIEVED WITHOUT THE PRESENCE OF ONE OF THE FIRST SMALL STEP"

MODUL 7 : PENGAWASAN "TIRED OF IT FOR SURE, BUT GIVING UP IS AN OPTION. INDEED MANY PEOPLE DO NOT KNOW HOW CLOSE THEY WERE TO SUCCESS WHEN THEY DECIDED TO GIVE UP"

MODUL 8 : LEVEL DAN KETERAMPILAN MANAJERIAL SERTA PERAN MANAJER

MODUL 9 : MANAJEMEN KONTEMPORER

TINJAUAN MATA KULIAH

Mata kuliah Asas - Asas Manajemen lahir sebagai jawaban atas fenomena kegiatan di bidang bisnis maupun pemerintahan untuk mencari prinsip-prinsip umum yang dapat diberlakukan secara universal dalam pengelolaan organisasi.

Mata kuliah ini memberikan pengetahuan dasar tentang manajemen, fungsi-fungsi manajemen; perencanaan, pengorganisasian, poenggerakkan dan kepemimpinan, pengawasan dan pengendalian, keahlian manajerial dan peran manajerial, serta manajemen kontemporer.

Kemampuan ini dapat diperoleh dengan menguasai kompetensi-kompetensi, mengidentifikasi, menjelaskan konsep dan teori sebagai berikut :

1. pengertian manajemen dan evolusi perkembangan pemikiran manajemen;

Mahasiswa diharapkan mampu mendefiniskan manajemen dan mengidentifikasi perkembangan pemikiran manajemen

2. Lingkungan Manajemen dan Organisasi;

Mahasiswa mampu mengidentifikasi dan menjelaskan tentang pengaruh lingkungan terhadap manajemen, termasuk tanggung jawab organisasi terhadap lingkungannya

3. Fungsi-Fungsi Manajemen;

Mahasiswa dapat mengidentifikasi dan menjelaskan berbagai fungsi manajemen yang berbeda-beda bedasarkan sudut pandang para ahli dan faktor-faktor yang mempengaruhi perbedaan

4. pengertian Perencanaan, Penyusunan Tujuan Organisasi dan Penetapan Produk Perencanaan dan Pengambilan Keputusan;

Mahasiswa mampu mengidentifikasi fungsi perencanaan, penetapan tujuan, produk perencanaan dan pengambilan keputusan.

5. Pengertian Pengorganisasian, faktor-faktor dalam Penyusunan Rancangan Desain, Berbagai rancang bangun dan desain organisasi;

Mahasiswa mampu mengidentifikasi dan menjelaskan pengertian pengorganisasian, dan menyusun desain organisasi dan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan (fit structure)

6. Pengertian Penggerakkan, Kepemimpinan, Motivasi dan Kepemimpinan super;

Mahasiswa mampu mengidentifikasi dan menjelaskan pengertian penggerakkan dan kepemimpinan, Motovasi, kepemimpinan super dan pengelolaan tim.

7. Pengertian Pengawasan dan Pengendalian;

Mahasiswa mampu mengidentifikasi dan menjelaskan perbedaan pengawasan dan pengendalian, prinsip pengawasan, dan pengelolaan kinerja

8. Tingkatan dan Level Manajerial; Mahasiswa mampu mengidentifikasi Keahlian dan Peran Manajerial berdasarkan Level Manajerial

9. Manajemen Kontemporer;

Mahasiswa mampu mengidentifikasi Manajemen Kontemporer dan Perubahan.

MODUL 1 : KONSEP DASAR DAN PERKEMBANGAN PEMIKIRAN MANAJEMEN.

Wacana tentang Manajemen telah menjadi kosakata yang sangat memasyarakat hampir di seluruh masyarakat. Segala kegiatan baik di bidang pemerintahan, perusahaan maupun organisasi lembaga swadaya masyarakat selalu dikaitkan dengan manajemen.

Bahkan kegagalan suatu organisasi juga sering dikatakan sebagai mis-management. Manajemen telah menjadi nama jurusan atau program studi, menjadi gelar akademik magister dan pelbagai penggunaan lainnya.

Manajemen dalam bahasan ini akan diuraikan sebagai konsep dasar manajemen yaitu konsep manajemen yang bersifat ilmiah (sebagai lawan dari manajemen tradisional), dan sejarah perkembangan pemikiran manajemen sampai dengan saat ini.

KEGIATAN BELAJAR 1 : KONSEP DASAR, URGENSI FITUR, DAN RUANG LINGKUP MANAJEMEN

A. KONSEP DASAR MANAJEMEN

Istilah Manajemen berasal dari kata kerja "manage" Menurut Kamus The Random House Dictionary of the English Language, perkataan manage berasal dari bahasa Itali manegg(iare) yang bersumber dari perkataan Latin "manus", yang berarti "tangan". secara leksikal, maneggiare berarti seni melatih atau menunggang kuda. Secara gramatikal berarti mengelola, memimpin, atau mengatur.

Perkembangan selanjutnya menunjukkan Manajemen mengandung pengertian yang lebih luas dari sekedar memimpin, membimbing, atau mengatur. Para ahli telah berupaya membuat definisi sebagai batasan dan pengertian hakiki apa itu manajemen, apa itu fungsi dan tujuan.

Pada kenyataannya, tidak satupun definisi manajemen yang diterima secara universal. Tiap ahli memberikan pengertian manajemen dengan tekanan yang berbeda-beda. Walaupun demikian, adagium tentang definisi manajemen ibarat seekor gajah yang sedang ditebak atau diterka oleh sekumpulan orang buta sebagai pembenaran terhadap berbagai definisi baik definisi manajemen maupun definisi lainnya, tidaklah terlalu tepat. Hal ini karena manajemen bukan seekor gajah dan para ahli bukan orang buta.

Terry (1977:4) mengemukakan definisi manajemen sebagai berikut :

" management is a distinct process consisting of planning, organizing, actuating, and controlling, performed to determine and accomplish stated objective by the use of human beings and other resources "

Dalam buku yang dialihbahasakan oleh Winardi, pengertian manajemen sebagai berikut :

" Manajemen merupakan proses yang khas, yang terdiri dari tindakan-tindakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan dan pengawasan, yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran yang telah ditetapkanmelalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lain "

Daft, menyatakan :

" management is the attainment of organizational goals in an effective and efficient manner through planning, organizing, leading and controlling organizational resources "

Weichrich and Koontz, mengemukakan pengertian manajemen sebagai berikut :

" management is the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, efficiently accomplish selected aims "

Berdasarkan berbagai definisi tersebut dapat diambil beberapa hal penting berkaitan dengan manajemen, yaitu :

(a). manajemen merupakan suatu proses

(b). manajemen berkaitan dengan mendesain dan mengelola lingkungan organisasi baik internal maupun eksternal

(c). berkaitan dengan pencapaian tujuan organisasi yang telah dipilih dan ditetapkan, dilakukan secara efektif dan efisien.

(d) tujuan organisasi dicapai melalui kerja sama individual dalam kelompok

(e). tujuan dicapai melalui serangkaian proses mulai dari perencanaan sampai dengan pengawasan sebagai suatu kesatuan yang utuh dan timbal balik yang kemudian dikenal sebagai fungsi-fungsi manajemen.

Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan sumber daya inti yang dinyatakan oleh Terry, yaitu : men and women, materials, machines, methods, money and market. Keenam hal tersebut dikenal dengan istilah the six M's, yaitu :

1. Man and Women

Manusia merupakan unsur terpenting dalam organisasi dan merupakan roh bagi berjalannya organisasi. Pada hakikatnya, pencapaian tujuan organisasi melalui dan ditujukan untuk kepentingan manusia.

2. Money

Dalam penegrtian yang lebih luas, uang dapat mencakup saham yang beredar, saham portofolio, otoritas organisasi atas sumber-sumber keuangan untuk menarik pungutan atau bayaran atas jasa dalam bentuk antara lain : retribusi dan iuran.

3. Materials

Ciri dari material adalah secara langsung berhubungan dengan proses produksi dan habis sekali pakai. Dalam dunia perkantoran yang tidak memproduksi barang dikenal dengan office supplies, seperti ATK.

4. Machines

Material yang sudah ada diolah dengan memanfaatkan mesin, peralatan, perlengkapan untuk menghasilkan suatu produk yang dinginkan. Termasuk ke dalam mesin adalah mesin itu sendiri, gedung kantor, pabrik alat-alat kantor yang dikenal dengan office equipment.

5. Methods (Prosedur atau Tata Cara)

Metode digunakan untuk menghasilkan barang atau jasa secara efektif dan efisien. Jika pekerjaan dilakukan tanpa prosedur yang jelas maka akan menimbulkan suatu pekerjaan yang salah arah (tidak efektif) atau arah benar tetapi boros (tidak efisien).

Dalam kegiatan sebuah pabrik atau kantor biasanya ada petunjuk manual yang sengaja disusun dan diterbitkan oleh organisasi atau perusahaan. Perlu dibedakan dengan uraian pekerjaan (job description) metode merupakan buku pintar organisasi.

6. Market

Pasar merupakan tempat dimana produk atau jasa yang dihasilkan organisasi di uji dan di evaluasi secara langsung maupun tidak langsung Apakah sesuai dengan kebutuhan masyarakat? Apakah memenuhi bauran pemasaran yang diinginkan, apakah pelayanannya memuaskan dan lain lain.

Keterkaitan antara sumber daya inti organisasi, fungsi manajemen dan tujuan akhir yang diinginkan organisasi dapat dilihat pada gambar berikut :

1. Manajemen Sebagai Ilmu, Seni, dan Proses.

Manajemen adalah ilmu dan juga seni. Disebut ilmu karena manajemen memiliki body of knowledge yang didalamnya terkjandung kebenaran universal.

Disebut seni karena mensyaratkan keterampilan tertentu yang dimiliki secara pribadi oleh pimpinan. Ilmu menyediakan pengetahuan dan seni berkaitan dengan penerapan pengetahuan dan keterampilan.

Dalam manajemen terkandung dua karakteristik dasar yaitu seni dan ilmu. Aspek yang sudah cukup jelas adalah ilmu, sementara aspek lainnya terkait penerapan yang menggunakan keterampilan sehingga menjelma menjadi suatu seni.

Sementara dalam mempelajari seni, juga selalu membutuhkan dukungan ilmu sebagai pengetahuan dasar seni tersebut. Sejalan dengan itu setiap disiplin ilmu akan lengkap apabila ilmu itu digunakan dalam praktik untuk memecahkan berbagai masalah.

Dalam manajemen ilmu dan seni adalah dua sisi dari satu mata uang yang sama. Ilmu dan seni tidak salig meniadakan tetapi saling melengkapi satu sama lain. Ilmu mengajarkan bagaimana mengetahui sesuatu, seni mengajarkan bagaimana menerapkan sesuatu (yang sudah diketahui tersebut).

Manajemen sebagai seni berkembang di awal-awal perkembangan pengetahuan manajemen yang dianggapnya sebagai seni, disini pengetahuan manajemen masih berupa "pengetahuan yang berserakan di hutan rimba".

Setiap orang menggunakan pengetahuannya atas dasar apa yang mereka miliki. Namun setelah di kodifikasi dan di sistematisasi, pengetahuan tersebut menjadi ilmu juga seni. Dalam konteks tumbuhan; manajemen adalah akar atau pohon , seni adalah buahnya.

a. Manajemen Sebagai Ilmu : Ilmu Lunak

Ilmu adalah seperangkat pengetahuan yang tersusun secara sistematik berkaitan dengan suatu bidang kajian khusus yang didalamnya terkandung atau berisi fakta-fakta umum yang menjelaskan suatu gejala.

Kajian tersebut menetapkan sebab dan akibat hubungan antara dua atau lebih variabel dan mendasari asas-asas yang mengatur hubungan tersebut. Prinsip tersebut dikembangkan melalui metode ilmiah berdasarkan pengamatan dan pembuktian melalui pengujian.

Terkait dengan manajemen sebagai ilmu, dapat merujuk kepada pendapat Gulick yang menyatakan bahwa manajemen merupakan bidang ilmu pengetahaun yang mencoba mencari dan memahami secara sistematik mengapa dan bagaimana orang-orang bekerja sama untuk mencapai tujuan dan menjadikan kerja sama itu berguna bagi kemanusiaan.

Manajemen memenuhi syarat untuk disebut bidang ilmu pengetahuan karena telah lama dipelajari dan telah disusun dalam serangkaian teori. Terdapat tiga syarak untuk menyatakan sebuah pengetahuan menjadi bidang ilmu yaitu : to explain, to predict, dan to control.

Teori ilmu manajemen dapat memberikan arahan bagi seorang pemimpin bagaimana menjalankan organisasi melalui fungsi-fungsi manajemen dan tentang apa yang harus dikerjakan oleh seorang pemimpin. Dalam hal ini unusr explain sudah terpenuhi. Selanjutnya berdasarkan fungsi yang sudah dijalankannya, maka hasil-hasil akibat tindakan tersebut dapat diperkirakan, jadi unsur predict juga terpenuhi. Terakhir dengan menerapkan fungsi pengawasan, maka pengendalian atas segala akibat aktivitas dapat dirumuskan dalam berbagai bentuk ukuran dan kriteria tertentu seperti kinerja dan efektivitas. Dengan demikian unsur control juga terpenuhi.

Terry; menyatakan bahwa manajemen sebagai ilmu dimana didalamnya terdapat "body of knowledge" yang objektif, bebas prasangka dan mencerminkan apa yang diyakini sebagai hasil pemikiran tyerbaik atas pokok persoalan tentang manajemen.

Manajemen sendiri secara generik termasuk ke dalam terminologi ilmu sosial. Dalam proses pembentukan manajemen sebagai ilmu dinyatakan oleh Terry bahwa "management science is a body of systematized knowledge accumulated and accepted with reference to understanding of general truths concerning management".

Pernyataan Terry ini ingin menunjukkan bahwa manajemen sebagai ilmu merupakan suatu bangunan yang disusun secara sistematik yang berasal dari sekumpulan pengetahuan yang terakumulasi dan diterima sebagai rujukan segala hal yang berkaitan dan dipahami sebagai kebenaran secara umum tentang manajemen.

Manajemen sebagai ilmu memiliki beberapa karakteristik sebagai berikut :

1). Prinsip-prinsip, generalisasi dan konsep-konsep manajemen terusun secara sistematis. Berdasarkan hal itu seorang pemimpin dapat mengelola organisasi dengan cara-cara sistematik dan ilmiah.

2). Prinsip-prinsip, generalisasi dan konsep-konsep manajemen disusun atas dasar pengamatan , penelitian, analisis dan uji coba, sebagaimana juga prinsip-prinsip ilmu lain.

3). Prinsip-prinsip manajemen telah dikodifikasikan, disistematisasikan, sehingga dapat dialihkan dari satu orang ke orang lain serta dapat dipelajari.

4). Prinsip-prinsip organisasi dapat diterapkan secara universal untuk semua jenis organisasi. Prinsip-prinsip manajemen memiliki dan memenuhi syarat penerimaan secara universal sebagimana karakteristik ilmu lain. Salah satu contoh prinsip kesatuan komando yang diterapkan pada organisasi bisnis maupun organisasi lainnya.

5). Prinsip ilmu adalah dapat diujicoba dan diamati yang diperoleh melalui penelitian ilmiah yang didasarkan atas logika. Prinsip manajemen didasarkan atas kajian dan obeservasi. Sebagaimana sudah menjadi pengetahuan bersama prinsip manajemen ilmiah Taylor merupakan hasil secara ilmiah.

6). Prinsip ilmu menetapkan adanya hubungan sebab akibat antar berbagai variabel. Atas dasar ini dalam manajemen terdapat prinsip yang dianut adanya hubungan sebab akibat antar gaya kepemimpinan dengan produktivitas kerja.

7). Prinsip ilmu menetapkan adanya uji validitas dan prediktabilitas di mana dapat di uji setiap waktu atau berbagai waktu secara serial yang menghasilkan keluaran atau akibat yang sama. Dalam manajemen hal tersebut dapat diberlakukan dengan eksperimen.

Namun demikian, manajemen bukanlah ilmu yang bersifat eksakta seperti biologi. Hal ini karena manajemen berklaitan dengan perilaku manusia yang memang pada kenyataannya sulit diramalkan secara akurat.

Manajemen berkaitan dengan proses sosial dan karenanya masuk pada area ilmu sosial. Hal ini tidak mengherankan mengaoa teori dan prinsip-prinsip yang dihasilkan berbeda untuk waktu dan tempat yang berbeda, karena manajemen juga masuk pada ilmu perilaku. Ernest Dale menyebut manajemen sebagai Ilmu Lunak.

b. Manajemen Sebagai Seni : Keterampilan

Mengacu pada apa yang sudah dikemukakan pada paparan terdahulu manajemen adalah seni menunggang kuda. Salah satu sifat seni berhubungan langsung dengan karakter kehidupan masyarakat atau dalam skala yang lebih kecil dengan lingkungan organisasi yang berbeda satu dengan yang lain.

Dengan demikian, sebagai praktik, manajemen terkait dengan kebiasaan, selera, budaya, adat istiadat dan tradisi suatu masyarakat. Sehingga praktik manajemen berbeda antara suatu masyarakat, organisasi, perusahaan atau negara dengan yang lainnya. Ini berarti manajemen adalah seni mengurus, mengelola, mengarahkan segenap potensi organisasi ke dalam satu tujuan tertentu yang diinginkan oleh pengelola atau pemilik organisasi.

Terry; mengatakan "the meaning of arts is a personal creative power plus skill in performance", Maksud pernyataan tersebut adalah bahwa seni itu muncul dari kreasi yang sifatnya dan berasal dari kemampuan individual dabn diwujudkan dalam bentuk kemampuan untuk mewujudkanya dalam bentuk nyata.

Kekuatan kreatif muncul dari renungan atau penghayatan seorang inidividu atas berbagai peristiwa, masalah yang ditemui dan berbagai kemungkinan yang terjadi dalam proses perjalanan seseorang atau seorang pemimpin organisasi.

Disamping perenungan dan penghayatan, pengalaman, pengamatan dan pembelajaran dapat menjadi sumber untuk menjalankan praktik-praktik manajerial seseorang dalam organisasi. Praktik-praktik ini tentu saja berbeda nuansa bagi setiap orang. Hal ini dapat dilihat dari perbedaan setiap orang dalam kemampuan mendekati, kemampuan komunikasi, kemampuan memotivasi, kemampuan menggerakkan, kemampuan lobby dan kemampuan mengorganisasikan dan mendayagunakan bakat-bakat terpendam anggota organisasi. Ketika kemampuan menjalankan hal-hal tersebut dalam praktik yang berbeda, sangat tergantung kepada apa yang dikatakan oleh Terry sebagai skill in performance with effective skills or craft.

Banyak sekali bukti-bukti empiris yang mendukung pernyataan manajemen sebagai seni, terutama seni mengorganisasikan orang-orang ke dalam suatu tim kegiatan yang terpadu, solid dan kompak. Hal ini dapat kita lihat dari upaya-upaya terobosan yang dilakukan seorang pemimpin dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk mengatasi hambatan atau rintangan yang dihadapi organisasi yang bersangkutan.

Mungkin timbul pertanyaan, apakah dalam organisasi itu tidak ada sistem atau proses manajemen sehingga diperlukan upaya terobosan? Sistem tetap ada, tetapi ketika manajemen itu akan dituangkan ke dalam praktik, tetap diperlukan sentuhan non-teoritik sesuai dengan suasana, kultur, kondisi, dan situasi yang ada. Di sinilah manajemen berperan sebagai seni, terobosan adalah seni dalam manajemen.

Manajemen sebagai seni dicirikan karakteristik-karakteristik sebagai berikut :

1) Manajemen merupakan pengetahuan yang dipraktikkan. Sebagaimana juga bidang seni yang lain, manajemen merupakan praktik dan tindakan. Pengetahuan harus dipelajari dan juga dipraktikkan, sebagaimana juga dokter dan pengacara berpraktik menurut ilmu masing-masing. Praktik melengkapi ketidakcukupan ilmu, menerjemahkan ilmu ke dalam praktik dalam situasi nyata dengan cara memfungsikan kapasitas pemimpin.

2) Pimpinan mendapatkan pengalaman dengan menerapkan pengetahuan manajemen secara terus menerus dan juga menemukan pengalaman baru. Hal ini membantu pengembangan keterampilan dan kemampuan tambahan dengan cara menerjemahkan pengetahuan ke dalam praktik. Kematangan pimpinan dalam mengelola organisasi berdasarkan ilmu yang diperoleh sebelumnya justru diperoleh melalui pembelajaran yang diperoleh dari pengalaman praktik.

3) Penerapan manajemen dalam praktik mendorong inovasi dan kreativitas. Karena sejatinya dalam mewujudkan sesuatu belum akan berhasil sebelum dipenuhi syarat berupa kombinasi intelegensia dan imajinasi.

Dalam manajemen yang dikelola adalah sumber daya manusia dan non manusia, yang membutuhkan tidak saja pengetahuan, tetapi juga keterampilan.

4) Hal diatas terdapat di berbagai situasi, pengetahuan teoritis manajemen tidak akan cukup atau selalu relevan. Hal ini karena kompleksitas dan kekhasan sifat masalah yang dihadapi. Seni adalah pengetahuan tentang bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan. Hal ini menyiratkan bahwa seni itu ada dalam atau menjadi bagian pengetahuan manajemen yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi tersebut.

5) Manajemen sejatinya merupakan keterampilan yang bersifat individual. Kendati dasar teoritis sama, namun setiap orang memiliki gaya dan pendekatan yang berbeda. Tidak mengherankan jika tingkat keberhasilan dan kualitas kinerja berbeda satu dengan yang lain. Setiap pimpinan memiliki cara bagaimana mengelola sesuatu atas dasar pengetahuan pengalaman dan kepribadiannya.

6) Manajemen berorientasi pada tujuan, keberhasilan aktivitas manajemen dinilai dari pencapaian tujuan atau sasaran yang tidak ditetapkan sebelumnya. Manajemen adalah a purposeful activity, Suatu alat yang membantu dalam pendayagunaan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Kepuasan pelanggan sebagai salah satu contoh tujuan perusahaan dilakukan dengan memproduksi barang berkualitas dengan harga yang wajar. Hal ini bisa dicapai dengan memperkerjakan orang-orang dan penggunaan sumber daya lainnya yang langka.

c. Manajemen sebagai Proses dan Sifat Manajemen Lainnya

Manajemen sebagai proses mengacu kepada sejumlah fungsi yang saling berkaitan. Dalam hal ini proses yang dimaksud adalah bagaimana manajemen menciptakan, melaksanakan dan mengarahkan tujuan organisasi melalui kerja sama berbagai upaya manusia secara sistematis, terkordinasikan sebagaimana dikemukakan oleh Terry, "Manajemen adalah proses yang khas yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan dan pengawasan atau pengendalian yang dilakukan untuk menetapkan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan menggunakan manusia dan sumber daya lainnya".

Sebagai sebuah proses, aktivitas manajemen berkaitan dengan kegiatan kegiatan dalam mengarahkan sumber daya manusia dan sumber daya fisik lainnya sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Beberapa aspek manajemen sebagai proses dan juga sifat lainnya dari manajemen diuraikan berikut ini :

1) Manajemen adalah proses sosial;

Manajemen dianggap sebagai proses sosial, hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa faktor manusia merupakan faktor yang paling penting diantara faktor lainnya. Berdasarkan hal itu, manajemen berkepentingan dengan pengembangan relasi antar manusia. Dalam hal ini menjadi tugas manajemen menciptakan interaksi antar orang yang produktif dan bermanfaat untuk mencapai tujuan organisasi.

2) Manajemen adalah Proses yang Terintegrasi (Mengintegrasikan sumber daya manusia, fisik, dan Keuangan);

Dalam sebuah organisasi, manusia bekerja dengan sumber daya non manusia seperti mesin-mesin, bahan, aset keuangan, dan bangunan. Manajemen mengintegrasikan semua sumber daya itu. Hal ini dilakukan dengan cara menciptakan situasi harmonis diantara sumber daya manusia, fisik, dan sumber daya keuangan.

3) Manajemen proses yang terus menerus;

Manajemen merupakan proses yang berkelanjutan, melibatkan penanganan maslah dan isu secara berkelanjutan, berkaitan dengan identifikasi masalah dan pengambilan tindakan yang cocok untuk memecahkan masalah tersebut.

Untuk mencapai target produksi perusahaan, disusun kebijakan-kebijakan perusahaan sebagai acuan atau rambu-rambu, Namun tidak selesai sampai disini. Bagian lain juga melakukan serangkaian kegiatan dan untuk itu juga perlu diberikan kebijakan sebagai rambu-rambu. Dengan demikian, manajemen merupakan kegiatan yang bersifat "on-going". Manajemen merupakan proses yang tak pernah berkhir.

4) Manajemen berada dimana-mana;

Manajemen dibutuhkan oleh semua jenis organisasi apakah itu organisasi politik, sosial, kebudayaan, ataupun organisasi biasa. Hal ini karena manajemen mendukung dan mengarahkan berbagai upaya menuju tercapinya tujuan yang telah ditetapkan.

Singkat kata, semua organisasi apakah itu klub, rumah sakit, partai politik,lembaga pendidikan, organisasi bisnis semuanya membutuhkan manajemen. Bahkan ketika lebih dari satu orang terikat dalam tujuan bersama manajemen tetap dibutuhkan, terlepas perusahaan kecil atau perusahaan besar, manajemen dibutuhkan di manapun tak perduli ukuran atau jenis kegiatannya.

5) Manajemen adalah kegiatan bersama (Kelompok);

Manajemen kurang berkaitan dengan upaya individual, namun lebih sebagai kegiatan kelompok. Jal ini melibatkan pendayagunaan segenap upaya kelompok untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Saat berbicara manajemen, maka secara otomatis akan mengacu kepada sekelompok orang yang menjalankan tugas mengelola organisasi. Ada beberapa tipe manajer terkait dengan manajemen sebagai kelompok :

Manajer Patrimonial atau Manajer Keluarga; yaitu seseorang yang menjadi manajer atau perusahaan milik sendiri atau milik keluarga.
Manajer Profesional; yaitu seorang yang diangkat untuk suatu posisi atas dasar pengetahuan khusus atau pendidikan yang dimilikinya
Manajer Politik atau Pelayan Publik; yaitu seseorang yang mengelola sektor publik.

B. URGENSI MANAJEMEN SEBAGAI ILMU DAN PRAKTIK ORGANISASI

Sebelum mengemukakan arti penting mempelajari organisasi dan manajemen perlu dikemukakan tentang asas atau prinsip-prinsip dalam organisasi dan manajemen. Asas atau prinsip adalah "a fundamental statement or truth providing a guide to tought or action" (Terry,1977:11). Jadi asas atau prinsip adalah suatu pernyataan mendasar yang kemudian dijadikan pedoman oleh seseorang sebagai basis titik tolak berpikir dan bertindak.

Kendati secara teoritis asas berifat universal namun dalam praktiknya berbeda satu sama lain, sehingga tidak bersifat universal. Konteks dan latar belakang seseorang menjadikan dasar asumsi dan sekaligus filosofi berpikirnya. Atas dasar filosofi berpikir tersebut kemudian seseorang menyatakan pikirannya dalam satu konsep tertentu atau seseorang melakukan tindakan tertentu berdasarkan prinsip, asas, dan filosofi yang dianutnya.

Untuk memperkuat pernyataan tersebut di atas dapat diambil contoh tentang bagaimana seorang pemimpin mengajak anggota organisasinya untuk bekerja sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut.Terry mengemukakan konsep actuating (penggerakkan). Sementara Henry Fayol mengenukakan konsep commanding (komando). Substansi kedua hl tersebut sama, yaitu bagaimana anggota organisasi bekerja, tetapi filosofi dan asumsi dasarnya berbeda, karena dipengaruhi oleh situasi lokal, pada waktu dan tempat di mana sebuah konsep muncul. Contoh lainnya adalah pengawasan melekat yang hanya ada dalam konsep di Indonesia. Mengapa pengawasan melekat, asumsi dasar dan filosofinya adalah bahwa posisi pimpinan di Indonesia dan pandangan status pimpinan dalam budaya paternalistis di Indonesia, menempatkan pimpinan sebagai panutan.

Dengan pengawasan melekat pada pimpinan sebagai panutan, maka pengawasan tersebut cocok dalam kasus Indonesia. Dengan asumsi dasar dan filosofi yang ditetapkan, konsep, pemikiran dan tingkah laku memiliki pembenaran "justified" berdasarkan asumsi tersebut.

Ada beberapa sifat terkait dengan asas sebagai basis berpikir dan bertindak meskipun hal ini tidak mutlak karena bukan dengan atau hukum (Terry,1977:11-12), yaitu :

Aplikatif dan diterapkan tak terbatas waktu dan tempat
Relevan dan menjadi perspektif berpikir dan bertindak
Konsisten dalam arti jika diterapkan dalam keadaan yang sama akan menghasilkan kejadian yang sama.\

Ada satu pertanyaan penting mengapa kita perlu mempelajari organisasi dan manajemen? Apakah orang yang telah mempelajari organisasi dan manajemen secara otomatis mampu menerapkan dan berhasil mengelola perusahaan atau unit kerjanya? Apakah seseorang yang sudah mendapatkan pelatihan secara otomatis mampu menyelesaikan persoalan dalam pengelolaan perusahaannya? Jawaban atas pertanyaan tersebut tentu saja tidak secara otomatis ya. Tetapi bagaimana dikatakan oleh Dale (1978:11) bahwa :

"knowledge of theories and techniques that have been developed will help the manager to spot possibilities of which he might otherwise have unaware and to avoid costly trial and error".

Bahwa dengan pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang yang telah dipelajarinya (dalam hal ini organisasi dan manajemen), setidaknya akan membantu dan menjadi pedoman mengelola organisasi perusahaan, tidka lagi hanya menebak atau mencoba-coba, yang mungkin akan menjadi pemborosan karena kesalahan-kesalahan yang tidak perlu, dengan menerapkan apa yang telah diketahui dan dipelajarinya. Dalam kaitan dengan organisasi dan manajemen ditekankan lebih lanjut oleh Dale (1978:12) :

" You have to plan something, you have to organize something, you have to direct something. When you have to select your staff, you will have to determine what they have will have to know in order to it .... Intimate knowledge of subject matter ... is indispensable to ... effective, intelligent administration ".

Pernyataan Dale tersebut mengindikasikan bahwa untuk menerapkan hal-hal yang berkaitan dengan fungsi-fungsi manajemen juga organisasi, mulai dari perencanaan, penentuan pegawai (staff) dan seterusnya secara efektif maka mengethaui secara mendalam (intim) fondasi pengetahuan mengenai hal itu merupakan suatu yang mutlak diperlukan untuk administrasi yang efektif.

Terry; mengemukakan delapan hal yang berkaitan dengan pentingnya mempelajari organisasi dan manajemen, yaitu sebagai berikut :

1. Management is purposeful;

Hal ini berkaitan dengan pernyataan bahwa manajemen diperlukan untuk mencapai sesuatu yang khusus yang dinyatakan dalam sejumlah sasaran. Manajemen adalah alat yang efektif yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

2. Management makes things happen;

Manajemen adalah alat untuk melaksanakan pekerjaan yang memang dipahami dan diketahui oleh seseorang, bagaimana harusnya bekerja dan apa yang mau mereka lakukan.

3. Management is activity, not a person or group of persons;

Dalam hal ini manajemen lebih tepat diartikan mengelola. Mengelola adalah suatu aktivitas yang dapat dipelajari dengan memperoleh pengetahuan dari praktik-praktik aktivitas tersebut.

4. Management is accomplished by, with and through the efforts of others;

Pernyataan ini dimaksudkan bahwa yang dimaksud dengan efforts of others adalah untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dibutuhkan seseorang yang memiliki kemampuan (skill) dan memenuhi syarat-syarat tertentu sebagai seorang yang memiliki jenis keahlian tertentu di bidangnya (spesialis). Hal ini juga dimaksudkan untuk menghindari persepsi yang salah sebagaimana dikemukakan oleh Atmosudirdjo yang keberatan dengan istilah orang lain sebagai bentuk eksploitasi, yaitu sebagai berikut :

" menyelesaaikan segala sesuatunya dengan team terpadu, bukan sekedar getting things done through the effgort of other people, ... zaman sekarang tidak lagi badenship di mana pimpinan selalu harus memerintah bawahan, melainkan lingkup kerja merupakan suatu sistem. Dalam suatu sistem yang bertugas melaksanakan pekerjaan adalah team dalam pengertian bahwa team adalah sekelompok orang yang dipersatukan melalui satu wadah yaitu organisasi, mereka bekerja sama menurut sistem tersebut yang terdiri dari prosedur kerja, metode-metode dan teknik serta kode peraturan-peraturan tertentu ".

Oleh karena itu konsep efforts of others lebih tepat apabila dimaknai sebagai "bentuk penyerahan delegasi pekerjaan kepada upaya-upaya dan usaha orang-orang tertentu yang memiliki keahlian tertentu sesuai dengan bidangnya".

5. Management is usually associated with efforts of a group;

Inti pernyataan ini masih terkait dengan pernyataan nomor 4 adalah bahwa bisa saja proses dalam pencapaian tujuan organisasi dalam fungsi manajemen dilakukan oleh satu orang. Namun demikian dalam kenyataan bahwa pencapaian tujuan organisasi secara umum dicapai melalui kegiatan sekelompok orang dan bukan secara individual secara mandiri. Demikian juga sebaliknya bahwa seseorang menjadi anggota organisasi untuk mencapai atau memnuhi kebutuhannya pada hakikatnya dapat diasosiasikan sebagai upaya yang dapat dilakukannya dalam atau dengan kelompok.

6. Management is intangible:

Manajemen merupakan sebuah "kekuatan" yang tak terlihat. Berjalan tidaknya manajemen dalam proses maupun fungsi, keberadaannya hanya dapat dilihat dan dibuktikan dalam bentuk hasil atau keluaran dari upaya yang dilakukan tersebut..

7. Management is aided, not replaced by the computer;

Proses manajemen pada prktiknya merupakan hasil dari perenungan, imajinasi, interpretasi, evaluasi dan judgment pimpinan organisasi. Prkatik tersebut tidak mungkin dapat dilakukan oleh komputer dan hanya dapat dilakukan oleh manusia. Komputer hanya dapat membantu dalam analisis yang sifatnya numerical statistical.

8. Management is an outstanding means for exerting real impact upon human life;

Bahwa dengan menggunakan manajemen sebagai alat, seorang pimpinan dapat menciptakan suasana yang mendorong anggota organisasi untuk bekerja dengan lebih baik. Hal ini dapat dilakukan dengan lingkungan yang kondusif, memberikan rangsangan, motivasi dan harapan, suasana yang menyenangkan. Jika tidak maka yang akan terjadi adalah frustasi dan kekecewaan anggota organisasi yang akan menghambat pencapaian tujuan organisasi, tujuan masing-masing anggota organisasi dan akhirnya berimplikasi pada kehidupan manusia anggota organisasi itu sendiri.

Sedangkan urgensi manajemen sebagai praktik, karena dalam manajemen memerlukan koordinasi sumber daya manusia dan material ke arah tercapainya tujuan. Manajemen merupakan subsitem kunci dalam sistem organisasi dan merupakan kekuatan vital yang menghubungkan semua sub sistem lainnya. Kast dan Rosenzweig (2003:7) menyatakan manajemen mencakup hal-hal berikut ini :

Mengkoordinir sumber daya manusia, material dan keuangan ke arah tercapainya sasaran organisasi secara efektif dan efisien
Menghubungkan organisasi dengan lingkungan luar dan menanggapi kebutuhan masyarakat
Mengembankan iklim organisasi di mana orang dapat mengejar sasaran perseorangan (individu) dan sasaran bersama (collective).
Melaksanakan fungsi-fungsi tertentu yang dapat ditetapkan seperti menentukan sasaran, merencanakan, merakit sumber daya mengorganisir melaksanakan dan mengawasi
Melaksanakan berbagai peranan antar pribadi, informasional dan pengambilan keputusan.

C. MANAJEMEN BERDASARKAN RUANG LINGKUP KEGIATAN

Manajemen berdasarkan ruang lingkup kegiatan secara umum dikenal dengan ruang lingkup umum (general) vertikal maupun ruang lingkup khusus fungsional horizontal. Ruang lingkup umum secara vertikal dapat dibagi dalam manajemen tingkat tinggi, manajemen tingkat madya dan manajemen tingkat pertama.

Pada lingkup vertikal umum ini cakupan tugas manajemen terdiri atas berbagai unit fungsional yang berbeda-beda. Perlu dicatat dan dibedakan antara manajemen umum (general management) dengan manajemen yang mengelola hal-hal yang umum (general affairs management). General affairs management adalah bagian unit organisasi yang masih dalam lingkup manajemen horizontal fungsional, dengan bidang tugas yang sifatnya menampung seluruh pekerjaan yang tidak tercakup dalam tugas pokok dan fungsi fungsional khusus. Pada lingkup horizontal fungsional cakupan tugas manajemen mengelola satu unit fungsional organisasi . Sebutan bidang tugas manajemen biasanya melekat pada kegiatan bidang tersebut seperti Manajemen Keuangan dan Manajemen Produksi.

Penempatan manajemen fungsional maupun manajemen umum tidak tergantung pada posisi dalam jenjang organisasi, tetapi pada lingkup kegiatannya. Sebagai contoh seorang Direktur Utama adalah seorang manajer umum karena mengelola keseluruhan organisasi. Direktur Keuangan adalah Manajer fungsional karena hanya melakukan satu jenis kegiatan dalam perusahaan. Seorang Kepala Cabang adalah Manajer Umum tingkat cabang, sedangkan seorang Kepala Seksi Keuangan pada Cabang perusahaan adalah seorng Manajer Fungsional.

D. KETERKAITAN ANTAR KOMPONEN DALAM KAJIAN MANAJEMEN

Hubungan anatara organisasi dan manajemen tidak dapat dilepaskan dari berbagai keterkaitan konseptual dalam pengelolaan organisasi. Hubungan konseptual tersebut dapat dicermati melalui gambar berikut ini.

Pertama kita jelaskan dulu pengertian administrasi sebagaimana dikemukakan oleh Waldo (1950) :

" Type of cooperative human effort tahat high degree of rationality. Human effort is cooperative if it has effect, that would be absent if the cooperation didnot take place. The significance of high degree of rationality lies in the fact that human cooperation varies in effectiveness of goal attainment. whether we think in term of formal goals, the goals of leaders or of who cooperate "

Inti dari pernyataan Waldo secara sederhana adalah bahwa administrasi merupakan salah satu model kerja sama yang dilakukan oleh sekelompok manusia berdasarkan rasionalitas yang tinggi.

Untuk mewujudkan kerja sama tersebut manusia memerlukan suatu perangkat untuk menentukan hubungan-hubungan kerja diantara mereka. Termasuk di dalamnya hubungan komunikasi, hubungan pelaporan dan hubungan komando antara satu dengan yang lain.

Tanpa ada perangkat yang jelas maka hubungan-hubungan tersebut menjadi kacau karena tidak ada garis-garis yang mengatur secara tegas hubungan antar komponen manusia dalam organisasi tersebut. Perangkat atau wadah tersebut disebut dengan organisasi. Di sini dapat kita simpulkan bahwa organisasi merupakan bagian dari administrasi.

Ketika kerja sama secara rasional telah ditetapkan yaitu untuk mencapai tujuan secara formal maupun tujuan yang disepakati bersama (who cooperate), perangkat telah ditetapkan, maka pertanyaan selanjutnya adalah bagimana proses kerja sama itu dijalankan. Untuk menjelaskan hal ini, dimulai dengan membahas hubungan antara organisasi dan manajemen juga dapat dilihat dari definisi ini " Management is a process that happens inside of, or as part of organizations (Miles, 2012:8). Selanjutnya Miles (2012:8) mengemukakan terminologi manajemen sebagai berikut :

the process that manager folow to accomplish organizational vision, mission, strategies, and goals,
a specific body of knowledge that examines various methods used by managers and organizations,
the individual in organizations who guide and direct the actions of others to accomplish organizational goals.

Sedangkan pengertian manajemen secara lengkap didefinisikan sebagai berikut : "as process of complishing organizational mission, strategies goals and objectives thrpough the use of people (human resources) money (financial resources) things (physical resources) and data (informational resources)"

Berdasarkan berbagai kutipan tersebut di atas dapat diuraikan keterkaitan antara organisasi dan manajemen sebagai berikut :

Bahwa manajemen adalah bagian dari organisasi
Bahwa manajemen adalah suatu proses yang dilakukan oleh pimpinan organisasi untuk mencapai visi, misi, strategi dan tujuan organisasi
Manajemen adalah seperangkat pengetahuan yang mengandung berbagai metode yang digunakan oleh pimpinan organisasi.
Manajemen adalah sejumlah individu yang memimpin dan mengarahkan tindakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi
Dalam prosesnya digunakan orang-orang, sumber daya dan informasi untuk mencapai tujuan organisasi.

Langkah selanjutnya yang perlu dipaparkan adalah siapa yang melakukan pengarahan dan tindakan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Jika manajemen berbucara prosesnya, maka siapa yang mealkukan proses tersebut. Dalam kondisi seperti ini diperlukan seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar mau terlibat dalam proses tersebut. Kemampuan untuk mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang adalah inti dari kepemimpinan (leadership), apakah secara formal legal maupun informal.

Dengan demikian, terdapat hubungan yang erat antara manajemen dan kepemimpina, karena inti dari manajemen adalah kepemimpinan;

Kepemimpinan dibutuhkan untuk menjalankan proses dalam manajemen karenanya kepemimpinan adalah inti dari manajemen.
Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi dan mengarahkan orang lain untuk bertindak dan bekerja sesuai dengan arah yang ingin dicapai oleh organisasi
Tanpa kepemimpinan, suatu organisasi tidak akan berjalan atau kalaupun berjalan tidak akan terarah, karena tidak ada yang mengrahkan.

Apa yang dilakukan oleh seseorang pemimpin dalam menjalankan proses kepemimpinannya? Bagimana seorang pemimpin melakukan fungsi kepemimpinannya? Ketika seorang pemimpin menentukan suatu kegiatan yang harus dilakukan, menunjuk dan mendelegasikan tugas kepada anggota organisasi lainnya, membagi sumber daya organisasi dan lain sebagainya, sesungguhnya seorang pemimpin sedang melakukan suatu kegiatan sangat penting dan menentukan. Dikatakan sangat penting karena apa yang dilakukannya akan memulai atau mengakhiri aktivitas organisasi. Menentukan karena apa yang dilakukannya akan membuat organisasi maju, berkembang atau bahkan bubar.

Fungsi yang dilakukan oleh pemimpin tersebut adalah pengambilan keputusan (decision making or taking). Dengan demikian pengambilan keputusan merupakan inti kepemimpinan. Dengan pengambilan keputusan maka anggota organisasi akan mengetahui apa yang dikehendaki pimpinan, apa yang harus dilakukannya atau bahkan apa yang tidak boleh dilakukannya, semuanya dalam koridor keputusan yang diambil oleh pimpinan tersebut.

Bagaimana sebuah keputusan pimpinan agar dan dapat dilaksanakan oleh anggota organisasi? Bagaimana caranya agar anggota organisasi memahami dan menerima keputusan yang telah diambil oleh pimpinan dan mau melaksanakannya sesuai dengan bidang tugas pokoknya. Dalam hal ini seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk menyampaikan hal-hal yang sudah diputuskannya. Tentu saja cara-cara penyampaian tersebut harus dilakukan sedemikian rupa sehingga memahami, mengerti dan mau melaksanakan keputusan tersebut. Kemampuan tersebut adalah kemampuan berdimensi kemanusiaan atau terkenal dengan human relations (hubungan antar manusia) dan komunikasi. Hubungan antar manusia sendiri merupakan salah satu aliran dan teori organisasi dan manajemen (neo klasik) yang lebih menekankan pada pertimbangan dimensi-dimensi hubungan antar manusia secara spesifik dan individual dalam kehidupan organisasi, sebagai antithesis atas hubungan yang semata-mata berdimensi tugas sebagaimana dianut oleh teori klasik.

Dengan demikian terdapat kaitan erat antara pengambilan keputusan dengan human relations. Suatu keputusan yang telah diambil akan berjalan efektif dalam organisasi apabila dipahami, dimengerti dan mau dilaksanakan oleh anggota organisasi sangat tergantung kepada kemampuan pemimpin menyampaikan (berkomunikasi) dengan memperhatikan aspek-aspek individual anggota organisasi (humanis).

KEGIATAN BELAJAR 2 : PERKEMBANGAN PEMIKIRAN MANAJEMEN

A. PENGANTAR

Salah satu alasan mempelajari sejarah perkembangan pemikiran manajemen adalah untuk memberikan pemahaman tentang proses perubahan (metamorfosis) manajemen sejak awal sampai dengan perkembangannya saat ini.

Dengan mempelajari teori-teori pemikiran akan diperoleh hal-hal sebagai berikut :

1. Teori adalah perspektif, dengan teori maka hal tersebut akan "mencerap" pada pikiran atas dasar pengalaman dunia nyata

2. Teori memberikan fokus yang stabil untuk memahami atas apa yang kita alami.

3. Teori memberikan kemampuan kepada kita untuk mengkomunikasikan secara efektif dan dengan dengan demikian mengubah ke suatu hubungan yang lebih kompleks dengan orang lain.

4. Teori memberikan kemungkinan sebagai sarana untuk "menangkap" materi pembelajaran tentang dunia nyata.

Sejarah menunjukkan beberapa pemikiran awal manajemen telah ada sebelum masehi sampai dengan abad pertengahan. Pembangunan piramida di Mesir menunjukkan manajemen telah ada sejak awal peradaban. Di situ ditunjukkan usaha bagaimana mengarahkan orang-orang secara terorganisasi melalui aktivitas perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, kepemimpinan, monitoring, dan evaluasi.

Namun baru abad 19 hal tersebut dikaji secara sistematis. Kajian tersebut menghasilkan satu bangunan pengetahuan dan menjadi disiplin ilmu formal. Pertumbuhan secara cepat, baik dalam isi maupun aplikasinya terjadi sejak 50 tahun yang lalu.

Perjalanan perkembangan pemikiran-pemikiran manajemen yang tersusun dapat diuraikan mulai dari Sun Tzu (abad ke-6 Sebelum Masehi) dalam bukunya Seni Perang yang merekomendasikan bahwa sukses dapat dicapai dengan menyadari kekuatan organisasi dan mendayagunakannya untuk mengeksploitasi kelemahan lawan.

Pendayagunaan disini adalah dengan mengkoordinasikan seluruh upaya-upaya bersama. Chanakya Arthashastra (abad ke-3 SM) merumuskan sejumlah prinsip yang harus dijadikan pertimbangan oleh pemimpin disamping merumuskan kebijakan.

Machiavelli yang menulis untuk Raja Florence merekomendasikan bahwa alat yang digunakan utuk menjaga ketaatan dan pengendalian adalah dengan mencipyakan ketakutan, bukan kebencian. Adam Smith menyatakan bahwa keunggulan secara ekonomi dapat dicapai dengan pembagian kerja.

Teori Klasik

Praktik manajemen dapat dilacak hingga 3000 tahun sebelum maseshi yakni di zaman organisasi pemerintahan pertama yang dikembangkan oleh Bangsa Sumeria dan Mesir, namun studi formal manajemen relatif masih baru. Studi awal manajemen yang kita kenal sekarang dimulai dengan apa yang kini disebut sebagai perspektif klasik.

Perspektif manajemen klasik muncul pada abad ke 19 hingga awal abad ke 20. sistem pabrik yang pertama kali muncul di tahun 1800-an memunculkan berbagai tantangan yang tidak pernah dihadapi oleh organisasi sebelumnya. Berbagai persoalan pun muncul yang berkaitan dengan perlengkapan pabrik , pengelolaan struktur manajerial, pelatihan karyawan, penjadwalan proses manufuktur yang rumit, serta ketidakpuasan buruh dan yang menyebabkan pemogokan.

Berbagai persoalan baru serta perkembangan organisasi-organisasi besar dan kompleks ini menuntut suatu pendekatan baru untuk mengoordinasikan dan mengontrol. Para pimpinan profesional mengembangkan dan menguji berbagai solusi bagi makin banyaknya tantangan dalam mengorganisasikan, mengoordinasikan, mengendalikan sejumlah banyak orang dan meningkatkan produktivitas pekerja. Semuanya menghasilkan berbagai perspektif perkembangan manajemen yang dimulai dari perkembangan manajemen perspektif klasik sampai dengan perspektif modern.

Teori klasik mulai berkembang sekitar tahun 1900 dan berlanjut sampai dengan tahun 1930-an. Penyumbang utama pemikiran teori klasik adalah FW Taylor. Teori klasik mengkhususkan pada pencapaian efisiensi dan produktivitas dalam sebuah setting organisasi.

Beberapa Karakteristik Dominan Teori Klasik :

a. Menekankan pada perhitungan ekonomi atas pekerja secara perorangan. Alasannya dengan menyediakan insentif uang akan mendorong mereka para pekerja bekerja keras untuk merealisasikan potensinya.

b. Adanya pandangan negatif atas sifat-sifat manusia atas penghargaan terhadap kinerja peran dan tanggung jawab dalam setting organisasi

c. Mengakui bahwa manusia memiliki emosi, tetapi perasaan emosi harus dikendalikan secara logis dan rasional oleh struktur pekerjaan.

Ada 3 cabang pemikiran yang termasuk ke dalam Teori Klasik yaitu Manajemen Ilmiah, Administrasi, dan Birokrasi :

a. Manajemen Ilmiah

Era Manajemen Ilmiah ditandai dengan rendahnya standar hidup, pola padat karya dan lingkungan boros (upah murah) secara finansial. Manajemen ilmiah berusaha untuk meningkatkan standar hidup dengan cara menciptakan para pekerja yang lebih efisien dan produktif dan akibatnya akan menambah pendapatan mereka.

Manajemen Ilmiah berkembang dari pemikiran adanya kebutuhan untuk meningkatkan produktivitas dengan 4 pilar

Menguraikan pekerjaan ke dalam berbagai elemen dan mengembangkan kajian ilmiah untuk setiap elemen tersebut atau dikenal denagan analisis pekerjaan secara ilmiah (dengan meninjau ulang cara-cara konvensional).
Menyeleksi, melatih, mengajarkan dan mengembangkan serta menempatkan pekerjaan yang sesuai dan cocok dengan kemampuannya yang dilakukan secara ilmiah (para pekerja tidak dapat memilih pekerjaan hanya berdasarkan keinginannya).
Pembagian pekerjaan dan tanggung jawab antara pimpinan dan pekerja, dilakukan dengan melalui supervisi dan standarisasi secara fungsional.
Membangun hubungan sinergis dengan para pekerja atas dasar kerja sama manajerial dan insentif finansial. Hal ini untuk menjamin agar semua pekerjaan berjalan sesuai dengan prinsip-prinsip yang telah ditetapkan.

Kontribusi utama manajemen ilmiah tidak dapat dilepaskan dari peran Fredrick Winslow Taylor yang menerbitkan pemikirannya Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Menurut Taylor hanya ada 1 cara terbaik untuk mencapai efisiensi dan produktivitas yaitu dengan cara seleksi pekerja yang sesuai, pelatihan dan menyebarkan/menempatkannya. Pemikiran mendasarnya dalah :

Mencari dan menemukan cara terbaik dan menggunakannya sebagai patok duga.
Menguraikan pekerjaan kepada komponen atau unsur, yang saat ini dikenal dengan proses desain ulang
Singkirkan hal-hal yang tidak memberikan nilai tambah.

Falsafah Taylor terangkum dalam pernyataannya ; "Di masa lampau manusia menempati posisi terpenting. Di masa depan, sistemlah yang harus memiliki posisi terpenting". Pendekatan manajemen ilmiah diilustrasikan oleh proses pembongkaran besi dari lori dan membongkar baja yang sudah dipersiapkan untuk pabrik Bethlehem Steel di tahun 1898. Taylor menghitung bahwa dengan pergerakan, peralatan, dan urutan yang tepat, setiap pekerja dapat mengangkut 47,5 ton besi dan baja per hari, lebih banyak dari 12,5 ton biasanya. Ia juga membuat sistem insentif untuk membayar setiap pekerja sebesar 1,85 dolar per hari jika mereka memenuhi target yang baru, lebih besar dari bayaran sebesar 1,15 dolar sebelumnya. Produktivitas Bethelem Steel pun meningkat dalam sekejap.

Taylor menyarankan bahwa pekerja "dapat disetel ulang seperti mesin, dan peranti fisik dan mental mereka dapt dikalibrasi untuk memperbaiki produktivitas". Taylor bersikeras bahwa peningkatan produktivitas berarti manajemen itu sendiri harus berubah, dan lebih jauh lagi cara berubah tersebut hanya bisa ditentukan oleh penelitian ilmiah. Oleh karena pemikiran inilah sebutan manajemen ilmiah pun muncul. Taylor menyarankan bahwa keputusan yang diambil berdasarkan resep dan tradisi lama harus diganti dengan prosedur tepat yang dirumuskan setelah berbagai situasi dipelajari secara tunggal.

Meski dikenal sebagai Bapak Manajemen Ilmiah, Taylor tidak sendirian di bidang ini. Dua pionir penting lainnya di bidang ini adalah pasangan suami-istri Frank Gilbreth dan lillian Gilbreth, Tokoh ini memberikan sumbangan pemikiran di bidang manajemen.

Frank Gilbreth dan Lillian Gilbreth mengadakan penelitian yang kemudian dikenal time and motion study. Penelitiannya mengenai gerakan pemindahan batu baru dan analisis kelelahan. Keduanya mendefinisikan studi gerak dan waktu sebagai cara ilmiah untuk mengurangi "gerakan atau kegiatan" yang tidak berguna yang dihasilkan dari gerakan-gerakan yang tidak perlu, tidak terarah dan gerakan yang tidak efisien.

Gilberth. Frank B. Gilberth (1868-1924) menggagas penelitian waktu dan pergerakan serta banyak teknik manajemen yang berbeda dengan penelitian Taylor. Ia mengutamakan efisiensi dan terkenal karena pencariannya akan cara bekerja terbaik. Meski Frank dikenal lewat karya awalnya yang membahas tukang batu, karyanya berdampak besar bagi bidang bedah medis karena dapat mengurangi waktu yang dihabiskan pasien di meja bedah.

Para ahli bedah mampu menyelamatkan banyak nyawa dengan menerapkan hasil penelitian waktu dan pergerakan. Lillian M. Gilbareth lebih tertarik dengan aspek manusaiwi dari pekerjaan dan dikenal dengan "ibu manajemen" berkat karya-karyanya. Ia menggantikan suaminya dengan menyampaikan sebuah makalah, melanjutkan seminar dan konsultasi yang mereka serind adakan, memberi kuliah, dan akhirnya menjadi profesor di Purdue University. Ia menjadi piornir di bidang psikologi industri dan memberikan kontribusi penting bagi manajemen SDM.

Frank B. Gilbreth menggagas penelitian tentang waktu dan pergerakan, serta banyak teknik manajemen yang berbeda dengan penelitian Taylor. Ia mengutamakan efisiensi dan terkenal karena pencariannya akan cara bekerja terbaik. Meski Frank dikenal lewat karya awalnya yang membahas tukang batu, karyanya berdampak besar bagi bidang bedah medis karena dapat mengurangi waktu yang dihabiskan pasien di meja bedah.

Para ahli bedah mampu menyelamatkan banyak nyawa dengan menerapkan hasil penelitian waktu dan pergerakan. Lillian M. Gilbreth lebih tertarik dengan aspek manusiawi dari pekerjaan dan dikenal dengan "ibu manajemen" berkat karya-karyanya. Ia menggantikan suaminya dengan menyampaikan sebuah makalah, melanjutkan seminar dan konsultasi yang mereka sering adakan, memberi kuliah, dan akhirnya menjadi profesor di Purdue University. Ia menjadi pionir di bidang psikologi industri dan memberikan kontribusi penting bagi manajemen SDM.

Sementara Henry L. Gantt merumuskan peta atau bagan perencanaan dan pemantauan serta konsep insentif kelompok. Bagan perencanaan dalam bentuk jadwal kerja kemudian dikenal dengan Gantt Charts. Gantt juga orang pertama yang meluncurkan CPM dan PERT. Kontribusi lainnya adalah pandangannnya atas pentingnya skema motivasi dengan meletakkan pada imbalan bagi pekerjaan yang bagus ketimbang pada denda pada pekerjaan yang buruk, dengan alasan bahwa penyediaan imbalan relatif lebih efektif dibanding dengan ancaman denda.

Henry Gantt, rekan Taylor membuat Bagan Gantt sebuah grafik batang yang mengukur pekerjaan yang telah direncanakan dan diselesaikan beserta setiap tahap produksi dan waktu yang diperlukan. Banyak ide-ide dasar manajemen ilmiah yang digunakan sebagai pendekatan untuk menggunakan pendekatan ini.

Para manajemen harus membuat metode standar untuk melakukan setiap pekerjaan, memilih pekerja dengan kemampuan yang sesuai, mengajarkan metode standar kepada pekerja, membantu pekerja dan menghilangkan gangguan, serta memberikan insentif gaji.

Ide-ide manajemen ilmiah yang dirintis Taylor meningkatkan produktivitas industri secara tajam, dan masih penting hingga sekarang. Sebuah artikel Harvard Business Review baru-baru ini yang membahas inovasi yang membentuk manajemen modern menmpatkan manajemen ilmiah di daftar 12 inovasi berpengaruh.

Memang benar, ide menciptakan sistem yang memungkinkan efisiensi maksimal dan mengorganisasikan pekerjaan agar mencapai produktivitas maksimal sangat berakar dalam organisasi kita.

Namun, karena mengabaikan konteks sosial dan kebutuhan pekerja, manajemen ilmiah menimbulkan konflik dan terkadang pertentangan keras yang makin membesar antara pimpinan dan karyawan. Dengan sistem ini, para pekerja sering merasa dieksploitasi, suatu hal yang sangat bertentangan dengan harmoni dan kerja sama yang diangankan oleh Taylor dan para pengikutnya.

B. KARAKTERISTIK MANAJEMEN ILMIAH

1. Pendekatan Umum

Membuat metode standar untuk melakukan setiap pekerjaan
Memilih pekerja dengan kemampuan yang sesuai untuk setiap pekerjaan
Mengajarkan metode standar kepada pekerja
Membantu pekerja dengan merencanakan pekerjaan mereka dan menghilangkan gangguan
Memberi insentif gaji untuk pekerja yang menghasilkan outpur lebih banyak

2. Kontribusi

Menunjukkan pentingnya kompensasi bagi kinerja
Menggagas penelitian yang sekasama terhadap tugas dan pekerjaan
Menunjukkan pentingnya seleksi dan pelatihan personel

3. Kritik

Tidak mementingkan konteks sosial pekerjaan dan kebutuhan pekerja yang lebih banyak
Tidak mengakui keragaman individu
Cenderung menyeragamkan pekerja serta mengabaikan ide-ide dan saran mereka

1. Prinsip-Prinsip Administrasi

Kajian persfektif klasik lain dikenal sebagai pendekatan prinsip-prinsip administratif. Jika manajemen ilmiah mengutamakan produktivitas pekerja individu, maka pendekatan prinsip-prinsip administratif (administrative principles) mengutamakan keseluruhan organisasi. Kontributor pendekatan ini adalah Hendri Fayol.

Pada saat Taylor menuliskan hasil penelitiannya tentang manajemen pabrik di Amerika Serikat, Henry Fayor seorang Perancis mengkonsolidasikan prinsip-prinsip organisasinya. Meskipun mereka menulis pada waktu bersamaan, fokus dari Taylor dan Fayol cukup berbeda. Ide-ide Taylor didasarkan atas penelitian pada tingkat pekerja., Sedangkan Fayol menuliskan atas dasar pengalamannya bertahun-tahun sebagai seorang praktisi eksekutif.

Fayol mencoba mengembangkan prinsip-prinsip umum yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari semua tingkatan organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan. Sedangkan Taylor memusatkan perhatian pada tingkat yang paling rendah dari organisasi manajemen, yaitu tingkat paling rendah dari sebuah pabrik (shop level management).

Fayol mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnya dapat digunakan secara universal dan dapat diajrkan di sekolah-sekolah dan Universitas-Universitas. Banyak dari prinsip organisasi tersebut diikuti secara luas oleh para manajer dewasa ini :

Pembagian Kerja. Prinsip ini sama dengan "pembagian kerja" Adam Smith. Spesialisasi menambah hasil kerja dengan cara membuat para pekerja lebih efisien.
Wewenang. Manjer harus dapat memberi perintah. Wewenang memberikan hak ini kepadanya. Tetapi wewenang berjalan seiring dengan tanggung jawab. Jika wewenang digunakan timbullah tanggung jawab. Agar efektif, wewenang seorang manajer harus sama dengan tanggung jawabnya.
Disiplin. Para pegawai harus menaati dan menghormati peraturan yang mengatur organisasi. Disiplin yang baik merupakan hasil dari kepemimpinan yang efektif, saling pengertian yang jelas antara manajemen dan para pekerja tentang peraturan organisasi serta pnerapan hukuman yang adil bagi yang menyimpang dari peraturan tersebut.
Kesatuan Komando. Setiap pegawai seharusnya menerima perintah hanya dari seorang atasan.
Kesatuan Arah. Setiap kelompok aktivitas organisasi yang mempunyai tujuan sama harus dipimpin oleh seorang manajer dengan menggunakan sebuah rencana.
Mendahulukan kepentingan umum di atas kepentingan individu. Kepentingan seorang pegawai atau kelompok pegawai tidak boleh mendahulukan kepentingan organisasi secara keseluruhan.
Remunerasi. Para pekerja digaji sesuai dengan jasa yang mereka berikan.
Sentralisasi. Ini merujuk kepada sejauhmana para bawahan terlibat dalam pengambilan keputusan. Apakah pengambilan keputusan itu disentralisasi (pada manajemen) atau didesentralisasi (pada para bawahan) adalah masalah proporsi yang tepat. Kuncinya terletak pad bagaimana menemukan tingkat sentralisasi yang optimal untuk setiap situasi.
Rantai skalar. Garis wewenang dari manajemen puncak sampai ke tingkat paling rendah merupakan rantai skalar. Komunikasi harus mengikuti rantai ini. Tetapi, jika dengan mengikuti rantai tersebut malah tercipta kelambatan, komunikasi silang dapat diizinkan jika disetujui oleh semua pihak, sedangkan atasan harus diberitahu. Komunikasi tersebut disebut gankplank.
Tata tertib. Orang dan bahan harus ditempatkan pada tempat dan waktu yang tepat.
Keadilan. Para manajer harus selalu baik dan jujur terhadap para bawahan.
Stabilitas masa kerja para pegawai. Perputaran (manuver) pegawai yang tinggi adalah tidak efisien. Manajemen harus menyediakan perencanaan personalia yang teratur dan memastikan bahwa untuk mengisi kekosongan harus selalu ada pengganti.
Inisiatif. Para pegawai yang diizinkan menciptakan dan melaksanakan rencana-rencana dan berusaha keras untuk mencapainya.
Esprit de corps. Mendorong team spirit akan membangun keselarasan dan persatuan di dalam organisasi.

Fayol percaya bahwa prinsip-prinsip ini dapat diterapkan di setiap organisasi. Ia juga mengidentifikasi lima fungsi atau elemen dasar manajemen: perencanaan, pengelolaan, pemberian perintah, pengoordinasian, dan pengendalian.

Kelima fungsi ini banyak mendasari pendektan fungsi administrasi masa kini. Henri Fayol adalah orang yang pertama mengemukakan perlunya manajemen didesain dalam fungsi-fungsi, hal yang tidak dilakukan oleh Taylor. Oleh karena itu mengapa fokus perhatian Henri pada level manajerial atau pemimpin. Atas hal ini sering disebut teori Fayol sebagai Top Level Theory Fayol pula yang pertama kali mengemukakan syarat-syarat kualitas pemimpin atau administrator mulai fisik, mental, moral, pendidikan yang cocok dan pengetahuan khusus serta pengalaman-pengalaman lainnya. Di sisni pula Fayol menolak mitos manajer itu dilahirkan dan bukan diciptakan.

2. Birokrasi

Pendekatan organisasi birokrasi (bureaucratic organization), satu bagian dari perspektif klasik, adalah sebuah pendektan sistematis yang berkembang di Eropa dan memandang organisasi sebagai suatu keseluruhan. Max Weber memperkenalkan sebagian besar dari konsep organisasi birokratis.

Hal ini didasari karena pada akhir tahun 1800-an, banyak organisasi Eropa yang dikelola secara pribadi atau oleh keluarga. Para karyawan lebih setia kepada individu dan bukan kepada organisasi atau misinya. Para karyawan pun menjadi pemilik organisasi dan menggunakan sumber daya untuk kepentingan mereka sendiri, bukan untuk melayani pelanggan. Weber memiliki visi bahwa organisasi harus dikelola secara impersonal dan rasional dalam bentuk yang disebutnya birokrasi. Gambar 1.4 merangkum karakteristik birokrasi gagasan Weber.

Weber percaya bahwa organisasi yang didasarkan kepada otoritas rasional akan lebih efisien dan dapat beradaptasi dengan perubahan karena kontinuitas lebih ditentukan oleh struktur formal dan posisi daripada seseorang, yang bisa pergi atau meninggal. Bagi Weber, rasionalitas organisasi berarti bahwa seleksi dan promosi karyawan didasarkan bukan kepada siapa yang kita kenal, namun menurut pelatihan dan pengalaman.

Kontinuitas organisasi bergantung kepada aturan dan catatan tertulis. Di samping itu, aturan dan prosedur bersifat impersonal dan berlaku seragam bagi seluruh karyawan. Pembagian tenaga kerja yang jelas muncul dari definisi yang jelas tentang otoritas dan tanggung jawab yang dilegitimasi sebagai tugas resmi. Posisi diorganisasikan dalam sebuah hierarki, dengan satu posisi berada di bawah posisi lain yang lebih tinggi. Manajer bergantung bukan kepada kepribadiannya agar berhasil memberi perintah, namun kepada kekuasaan resmi yang dimungkinkan oleh posisi manajerial.

Istilah birokrasi banyak diartikan secara negatif, bahkan sampai saat ini karena sering disosiasikan dengan aturan yang berbelit-belit (pita merah) tanpa kahir. Para konsumen atau pengguna layanan dibuat frustasi karena harus mengantri atau mengikuti prosedur. Namun aturan dan prosedur birokrasi memberi cara standar dalam menangani berbagai kegiatan. Dengan birokrasi, semua orang diperlakukan setara, mengetahui dan mengikuti aturan yang ada. Fondasi ini memungkinkan banyak organisasi bekerja secara efisien.

Weber lebih lanjut menyatakan bahwa birokrasi sebagai struktur yang logis dan rasional untuk organisasi berskala besar. Birokrasi juga didirikan atas otoritas legal dan rasional yang bangun atas hukum, prosedur dan peraturan tertulis.

Konsep birokrasi Weber memiliki kesamaan dengan prinsip manajemen ilmiah. Kedua ahli ini menekankan pada raionalitas, prediktabilitas, impersonalitas, kompetensi teknis dan otoritas.

3. Teori Neo Klasik

Perspektif ini lahir pada tahun 1920-an dan berkaitan dengan aspek manusia dalam organisasi, bagaimana manusia di tempat kerja dapat berinteraksi bersama. Interaksi antar para pekerja mempengaruhi produktivitas, dan karenanya harus digunakan secara positif mempengaruhi produktivitas.

a. Perspektif Humanistik dan Gerakan Hubungan Antar Manusia.

Mary Parker Follett dan Chester Barnard adalah dua pendukung awal dari perspektif yang lebih humanistik (humanistic perspective) pada manajemen yang menekankan pentingnya memahami perilaku, kebutuhan, dan sikap manusia di tempat kerja, disamping interaksi sosial dan proses kelompok.

Gerakan hubungan manusia (human relations movement) didasarkan kepada pemikiran bahwa kontrol paling efektif berasal dari dalam individu pekerja, bukan dari kontrol ketat dan otoriter. Pemikiran ini mengakui dan mensponsori langsung tekanan-tekanan sosial demi memberlakukan pekerja dengan baik.

Karya pertama mengenai psikologi industri dan seleksi personel tidak begitu diperhatikan karena manajemen ilmiah masih mendominasi. Namun serngkaian penelitian yang dilakukan di perusahaan listrik Chichago, yang kemudian dikenal sebagai Hawthorne studies mengubah semua itu.

Sejarah penelitian ini dimulai sejak tahun 1895 ketika terjadi perseteruan antara penghasil gas dan peralatan penerangan listrik untuk menguasasi pangsa pasar rumahan dan industri. Perusahaan-perusahaan listrik mulai berusaha untuk meyakinkan pengguna kalangan industri bahwa mereka memerlukan lebih banyak lampu untuk meningkatkan produktivitas. Ketika kampanye ini tidak berhasil, perusahaan-perusahaan tersebut mulai menggunakan eksperimen untuk membuktikan argumentasi mereka. Para manajer meragukan hasilnya, sehingga Komite Penerangan Industri (CIL) didirikan untuk melakukan eksperimen tersebut. Untuk meningkatkan kredibilitas eksperimen itu, Thomas Edison pun diangkat sebagai Ketua Komite CIL. Di satu lokasi eksperimen, yaitu di instalasi Hawthorne dari Western Electric Company - sejumlah peristiwa menarik terjadi.

Bagian terpenting eksperimen ini melibatkan empat kelompok eksperimental dan tiga kelompok kontrol. Kelima eksperimen ini menunjukkan pentingnya faktor selain penerangan dalam meningkatkan produktivitas. Untuk menyelidiki faktor-faktor ini lebih jauh, beragam eksperimen lain dilakukan.

Hasil penelitian yang paling terkenal, yakni eksperimen Relay Assembly test Room (RATR) menimbulkan kontroversi. Di bawah arahan dua orang profesor dari Harvard, Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger, eksperimen RATR dilakukan selama hampir enam tahun (10 Mei 1927 sampai dengan 4 Mei 1933) yang dibagi menjadi 24 periode terpisah.

Begitu banyak faktor yang diubah dan begitu banyak faktor tidak terlihat yang tidak dikontrol oleh para peneliti, sehingga mereka pun bersilang pendapat tentang faktor-faktor yang benar-benar berpengaruh dalam meningkatkan kinerja secara umum selama eksperimen tersebut. Namun mayoritas ahli sepakat dengan satu hal : Uang bukan merupakan faktor penyebab peningkatan kinerja. Faktor yang paling diyakini menyebabkan peningkatan kinerja adalah hubungan manusia.

Para karyawan memberikan kinerja yang lebih baik ketika pimpinan memperlakukan mereka secara positif. Analisis ulang terhadap eksperimen ini mengungkapkan bahwa sejumlah faktor berpengaruh terhadap sebagian karyawan, dan sebagian analisis justru menyatakan bahwa uanglah faktor yang paling penting. Wawancara dengan seorang partisipan eksperimen tersebut menunjukkan bahwa para partisipan eksperimen tersebut akan mendapatkan tambahan upah yang lebih besar.

Data baru menunjukkan bahwa uang sangat berpengaruh pada eksperimen Hawthorne, Selain itu produktivitas pekerja meningkat sebagian karena perasaan penting yang meningkat dan kebanggan yang mereka rasakan karena dipilih dalam eksperimen tersebut. Kontribusi tidak terduga dari eksperimen ini adalah pemikiran ulang terhadap praktik studi lapangan. Para peneliti dan ahli meyadari bahwa peneliti dapat mempengaruhi hasil eksperimen jika terlibat terlalu dekat dengan subjek penelitian. Dalam metodologi penelitian, fenomena ini dikenal dengan efek Hawthorne. Subjek penelitian menunjukkan perilaku yang berbeda karena peneliti pada eksperimen Hawthorne bersikap aktif.

Dari sudut pandang historis, pertanyaan mengenai apakah eksperimen ini sah secara akademis tidak begitu penting dibandingkan dengan fakta bahwa eksperimen ini menyebabkan meningkatnya dorongan untuk memandang pekerja sebagai lebih dari sekadar bentuk lain mesin produksi.

Interpretasi yang menyatakan bahwa kinerja pekerja meningkat jika para manajer memperlakukan mereka secara positif pun memicu revolusi perlakuan terhadap pekerja untuk meningkatkan produktivitas pekerja. Meski metodenya cacat dan kesimpulannya tidak akurat, hasil eksperimen ini menjadi cikal bakal gerakan hubungan manusia.

Pendekatan ini memengaruhi teori dan praktik manajemen selama lebih dari seperempat abad, dan keyakinan bahwa hubungan manusia merupakan pendekatan terbaik untuk meningkatkan produktivitas masih berlaku hingga sekarang.

Mary Parker Follett menulis tentang pentingnya tujuan atasan bersama untuk mengurangi konflik di dalam organisasi. Karyanya banyak dikenal oleh kalangan bisnis pada masanya, namun sering diabaikan oleh para ahli manajemen. Ide-ide Follet berseberangan dengan manajemen ilmiah dan mengalami kebangkitan untuk diterapkan oleh manajer modern yang tengah menghadapi perubahan besar lingkungan global hari ini.

Pendekatannya terhadap kepemimpinan lebih menekankan pentingnya manusia daripada teknik. Ia mengingatkan, "Jangan terpaku dengan cetak biru Anda", dan menganalisis dinamika interaksi organisasi manajemen. Ia membahas isu-isu yang populer dimasa ini, seperti etika, kekuasaan, dan cara memimpin yang mendorong karyawan melakukan yang terbaik. Konsep pemberdayaan, yang lebih bersifat memfasilitasi karyawan memungkinkan karyawan untuk bertindak sesuai dengan situasi.

Chester I. Bernard dengan salah satu kontribusi terpenting adalah konsep organisasi informal. Organisasi informal ada di semua organisasi formal serta mencakup berbagai kelompok sosial yang terbentuk secara alamiah. Bernard berpendapat bahwa organisasi bukan mesin dan menekankan bahwa hubungan informal merupakan kekuatan besar yang dapat membantu organisasi jika dikelola dengan baik.

Kontribusi penting lainnya adalah penerimaan otoritas yang menyatakan bahwa manusia memiliki kehendak bebas dan bisa memilih untuk mengikuti perintah manajemen atau tidak. Manusia biasanya mengikuti perintah karena melihat manfaat positif bagi mereka, tetapi mereka sebenarnya memiliki pilihan. Para manajer harus memperhatikan hal ini dengan baik karena penerimaan mereka terhadap otoritas bernilai penting bagi keberhasilan organisasi di situasi penting.

b. Perspektif Sumber Daya Manusia

Gerakan sumber daya manusia pada awalnya merupakan penerapan pola pikir di bidang peternakan dalam manajemen sapi yang kenyang yang akan menghasilkan lebih banyak susu, dan pekerja yang puas akan bekerja lebih giat.

zlsmbst lsun pemikiran yang lebih mendalam pun berkembang Perspektif sumber daya manusia (human resources perspective) tetap berfokus kepada partisipasi pekerja dan kepemimpinan yang bijaksana, namun penekanannya bergeser sehingga mencakup tugas harian pekerja. Perspektif ini menggabungkan aturan perencanaan tugas kerja dengan teori motivasi. Menurut perspektif ini, pekerjaan harus dirancang sedmikian agar tidak sepenuhnya mengerahkan potensi mereka. Dua orang kontributor terkenal dari perspektif ini adalah Abrham Maslow dan Douglas McGregor.

Abraham Maslow, seorang praktisi psikologi mengamati bahwa msalah pasien biasanya mucul dari ketidakmampuan mereka dalam memnuhi kebutuhan. Oleh karenannya, ia menggeneralisasi hasil pengalamannnya dan menggagas hierarki kebutuhan. Hierarki Maslow dimulai dari kebutuhan fisiologis, keamanan, perasaan memiliki, kepercayaan diri, dan akhirnya aktualisasi diri.

Douglas McGregor tidak puas dengan perspektif hubungan manusia. Gregor mempertanyakan perspektif klasik maupun asumsi hubungan manusia mengenai perilaku manusia. Berdasarkan pengalamannya sebagai manajer dan konsultan, latar belakang pendidikannya dibidang psikologi, dan pengaruh karya Maslow, McGregor merumuskan Teori X dan Teori Y, yang dijelaskan pada Tabel 2, Ia yakin bahwa Teori Y yang sedikit di modifikasi cocok dengan perspektif hubungan manusia awal. Dengan perkataan lain, perspektif hubungan manusia tidak berkembang lebih jauh. McGregor menggagas Teori Y sebagai perspektif yang lebih realistis terhadap pekerja dalam memperbaiki pemikiran manajemen.

Apa implikasi dari Teori X dan Teori Y McGregor terhadap teori organisasi : McGregor berargumentasi bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih disukai dan asumsi-asumsi itu harus dapat membimbing para manajer dalam merancang organisasi mereka dan dalam memotivasi pegawai-pegawainya.

Gairah yang besar pada permulaan tahun 1960-an bagi pengambilan keputusan partisipatif, penciptaan pekerja yang bertanggung jawab dan menantang para pekerja, serta pengembangan hubungan antar kelompok yang baik dapat ditelusuri dari saran McGregor agar manajer mengikuti asumsi-asumsi Teori Y.

c. Pendekatan Perilaku

Pendektan ilmu perilaku (behavioral sciences approach) menggunakan metode ilmiah dan memanfaatkan sosiologi, psikologi, antropologi, ekonomi, serta disiplin ilmu lain untuk mengembangkan teori mengenai perilaku dan interaksi manusia dalam konteks organisasi.

Pendektan ini dapat ditemui dihampir semua organisasi. Ketika mengadakan penelitian untuk merumuskan berbagai tes standar, wawancara, dan profil karyawan yang paling cocok untuk digunakan dalam perekrutan karyawan baru.

Satu contoh teknik manajemen berbasis pendekatan ilmu perilaku adalah pengembangan organisasi (organization development-OD). Pada tahun 1970-an, pengembangan organisasi berkembang menjadi bidang tersendiri yang menerapkan ilmu perilaku untuk meningkatkan kesehatandan efektivitas organisasi lewat kemampuannya menghadapi perubahan, mempererat hubungan internal, dan meningkatkan kemampuan dalam memecahkan masalah.

Sejak saat itu, teknik dan konsep pengembangan organisasi diperluas untuk menangani organisasi dan lingkungan yang makin kompleks, dan pengembangan organisasi msih menjadi pendekatan penting bagi para manajer. Konsep lain yang berakar kepada ilmu perilaku adalah matriks organisasi, tim-tim yang mengelola diri mereka sendiri, pemikiran budaya perusahaan, dan manajemen dengan cara berkeliling. Pendektan ilmu perilaku telah memengaruhi sebagian besar peranti, teknik, dan pendektan yang diterapkan para manajer organisasi sejak tahun 1970-an.

4. Aliran Kuantitatif

Ada tiga pemikiran yang termasuk ke dalam liran kuantitatif yaitu sains manajemen, manajemen operasi, dan sistem informasi manajemen.

a. Sains Manajemen

Management Science yang mengkhususkan secara spesifik pada pengembangan model matematika yang akan membantu eksperimen organisasi dengan komputer dan mengidentifikasi cara terbaik untuk mengerjakan sesuatu yang menghemat uang dan waktu. Perkembangan sains manajemen dimulai setelah Perang Dunia II banyak menyebabkan perubahan manajemen. Banyak dan rumitnya masalah mengubah yang berhubungan dengan perang global modern menghadap para pengambil keputusan manajerial dengan kebutuhan akan peranti yang lebih canggih dari sebelumnya.

Perspektif Sains Manajemen (management science perspective) berkembang untuk menangani persoalan ini. Perspektif ini dibedakan oleh penerapan ilmu matematika, statistik, dan teknik-teknik kuantitatif lain dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah manajemen.

Selama Perang Dunia II, berbagai ilmu yang beranggotakan para ahli matematika, ahli fisika dan ilmuwan lain dibentuk untuk memecahkan masalah-masalah militer. Oleh karena masalah-masalah tersebut sering berhubungan dengan memindahkan sejumlah besar barang dan orang dengan cepat dan efisien, teknik-tekniknya dapat diterapkan oleh perusahaan-perusahaan berskala besar.

Buku Concept of the Corporation yang ditulis pada tahun 1946 oleh ahli manajemen Peter F. Drucker banyak memicu meningkatnya penelitian akademis di bidang bisnis dan manajemen. Dengan mengadopsi teknik-teknik yang dibuat untuk keperluan militer, para ahli mulai menggagas berbagai peranti matematis bagi para manajer perusahaan, seperti penerapan pemrograman linier untuk mengoptimalkan operasi, kontrol proses statistik di bidang manajemen dan model harga aset modal.

b. Manajemen Operasi

Cikal bakal Manajemen Operasi berasal dari Penelitian operasi yang berkembang dari kelompok-kelompok militer di Perang Dunia II (yang disebut tim riset operasional di Inggris, dan tim riset operasi di Amerika Serikat). Bidang ini terdiri atas pembuatan model matematika dan penerapan teknik-teknik kuantitatif lain untuk memecahkan masalah-masalah manajerial.

Manajemen Operasi adalah bidang manajemen yang berspesialisasi dalam produksi fisik barang atau jasa. Para spesialis manajemen operasi menggunakan teknik-teknik kuantitatif untuk memecahkan masalah-masalah manufaktur. Beberapa metode yang lazim dipakai adalah perkiraan pemodelan inventori, pemrograman linier dan nonlinear, teori antrean, penjadwalan, simulasi, dan analisis impas. Penerapan manajemen operasi akan membantu organisasi mengembangkan teknik-teknik untuk melakukan produksi atas produk dan jasa lebih efisien.

c. Sistem Informasi Manajemen

Sistem Informasi Manajemen mengonversi dan menjadi informasi dan menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh setiap pimpinan pada saatnya dalam bentuk sesuai kebutuhan. Pada perkembangan terkini sistem informasi manajemen diwujudkan dalam bentuk Teknologi Informasi (TI). Sistem ini dirancang untuk memberikan informasi yang relevan bagi para manajer secara cepat dan hemat.

Belakangan teknologi informasi di organisasi telah berkembang sehingga mencakup intranet dan ekstranet, disamping berbagai peranti lunak yang membantu para manajer dalam memperkirakan biaya, merencanakan dan mengawasi produksi, mengelola proyek, mengalokasikan sumber daya, atau menjadwalkan karyawan. Mayoritas organisasi di masa kini memiliki departemen teknologi informasi khusus yang menerapkan teknik-teknik ilmu manajemen untuk memecahkan masalah-masalah organisasi yang kompleks.

5. Aliran Terintegrasi dan Terkini

Konsep-konsep baru bermunculan setelah Perang Dunia II, diiringi oleh menguatnya minat akan aspek manusiawi dari manajemen, seperti dinamika tim dan kelompok serta konsep-konsep lain yang berhubungan dengan perspektif humanistik, sebagaimana dibahas sebelumnya.

Dari beberapa pendekatan yang telah kita bahas, perspektif humanistik masih paling mendominasi dari tahun 1950-an hingga sekarang mengemukakan tiga konsep baru yang berkembang adalah teori sitem, pandangan kontingensi, dan manajemen kulitas total (total quality management - TQM)

a. Teori Sistem

Dasar pemikiran teori ini menganggap bahwa tidak ada sesuatu yang eksis dalam keadaan vakum. Setiap bagian dalam organisasi atau perusahaan saling mempengaruhi satu sama lain. Selanjutnya setiap organisasi atau perusahaan eksis dalam suatu sistem, dan setiap sistem eksis dalam sistem yang lebih besar.

Sistem (system) adalah kumpulan bagian yang saling terhubung dan berfungsi sebagai suatu sistem kesatuan untuk mencapai tujuan yang sama.Suatu sisetm berfungsi dengan cara-cara tertentu, dan menghasilkan kembali keluaran ke lingkungan eksternal. Gambar 1.6. memperlihatkan teori sistem (system theory) dasar dari organisasi.

Teori ini terdiri atas lima komponen masukan, proses perubahan keluaran, umpan balik, dan lingkungan. Masukan adalah sumber daya materi, manusia, keuangan, atau informasi yang digunakan untuk menghasilkan barang dan jasa. Proses Perubahan adalah teknologi produksi yang digunakan oleh manajemen untuk mengubah masukan menjadi keluaran. Keluaran meliputi barang dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi. Umpan balik adalah pengetahuan tentang hasil-hasil yang memengaruhi seleksi masukan pada siklus proses selanjutnya. Lingkungan yang meliputi organisasi mencakup kekuatan-kekuatan sosial, politik dan ekonomi. Beberapa pemikiran teori sistem berpengaruh besar terhadap pemikiran manajemen, yakni melipuri sistem terbuka dan tertutup, sinergi, dan saling ketergantungan antarsubsistem.

Sistem Terbuka (Open System) harus berinteraksi dengan lingkungan untuk bertahan hidup, Sementara Sistem Tertutup (Closed System) tidak harus berinteraksi dengan lingkungan. Menurut perspektif ilmu manajemen dan perspektif klasik, organisasi sering dipandang sebagai sistem tertutup.

Menurut perspektif ilmu manajemen dan perspektif klasik, organisasi sering dipandang sebagai sistem tertutup. Menurut perspektif ilmu manajemen, asumsi sistem tertutup tanpa gangguan dari luar terkadang digunakan untuk menyederhanakan masalah-masalah dalam analisis kuantitatif. Kenyataannya, semua organisasi adalah sistem terbuka, dan harga yang harus dibayar karena mengabaikan lingkungan adalah kegagalan.

Sinergi (synergy) berarti bahwa suatu keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. Ketika sebuah organisasi didirikan, sesuatu yang baru lahir ke dunia, Manajemen, koordinasi. dan produksi yang sebelumnya tidak ada kini menjadi ada.

Unit-unit organisasi yang bekerja sama dapat mencapai lebih dari pada apa yang dapat dicapai oleh masing-masing unit tersevut secara sendiri. Departemen penjualan bergantung pada departemen produksi, demikian pula sebaliknya.

Subsistem-Subsistem (subsystems) saling bergantung sebagai bagian dari sebuah sistem. Perubahan di satu bagian organisasi berpengaruh terhadap bagian-bagian lain. Para manajer yang memahami saling ketergantungan antar subsistem, untuk membuat perubahan yang mengabaikan dampak subsitem terhadap organisasi sebagai suatu keseluruhan adalah perubahan yang berat.

Ambil contoh keberhasilan Toyota dalam menerapkan sistem kontrol persediaan "tepat pada waktunya", yang bertujuan untuk mempertahankan inventori serendah mungkin. Para manajer tahu bahwa cara terbaik untuk membuat sistem tersebut bekerja adalah dengan membuat karyawan pabrik mengontrol aliran bahan baku. Oleh karenannya, perubahan di bidang produksi mengharuskan Toyota untuk mengubah budaya dan strukturnya. Toyota melakukan desentralisasi proses pengambilan keputusan sehingga karyawan yang melakukan pekerjaan itu diberdayakan (untuk memilih cara mencapai tujuan tersebut,

Nilai-nilai budaya diubah guna mendorong setiap karyawan agar berpikir kreatif dalam meningkatkan kinerja bagiannya di organisasi dan memandang masalah sebagai peluang untuk belajar dan meningkatkan diri.

Sebagaimana diperlihatkan oleh Toyota, jika para manajer belajar berpikir secara sistematis, mereka memiliki senjata ampuh untuk mengubah hasil dan meningkatkan kinerja. Berpikir serba sistem (systems thinking) berarti melihat elemen-elemen yang berbeda dari situasi dan juga interaksi antarelemen tersebut. Asumsi dasar dari berpikir secara sistematis adalah bahwa semua hal di dunia ini berpengaruh dan dipengaruhi oleh hal-hal disekelilingnya.

Sebagai contoh, semua manajer tahu bahwa harga, biaya, volume, kualitas, dan laba saling terkait. Mengubah salah satu berarti mengubah yang lainnya. Namun, kebanyakan manajer cenderung berpikir analitis dengan menguraikan sesuatu menjadi elemen-elemennya. Berpikir sistem melangkah lebih jauh.

Untuk berpikir secara sistem, para pimpinan tidak hanya melihat bagian-bagian yang berbeda dari suatu sistem atau situasi, tetapi juga melihat contoh antarbagian tersebut, yang terus menerus berubah dan saling mengubah satu sama senantiasa berlainan, Daft menyebutkan proses pemikiran para pimpinan untuk menenagani masalah dan situasi sangat rumit yang tidak dimungkinkan dengan berpikir analitis, tapi harus berpikir sistem.

b. Pandangan Kontiongensi

Perluasan terkini dari pemikiran manajer adalah Pandangan Kontingensi (contigency view). Perspektif klasik merupakan pandangan universalis, Konsep-konsep manajemen dianggap bersifat universal, yaitu apa pun yang berhasil diterapkan di satu organisasi (gaya kepemimpinan, struktur birokratis) dapat diterapkan di organisasi lain. Akan tetapi, dalam ilmu harus ada alternatif pandangan lain.

Dalam pandangan yang disebut pandangan kasus ini, setiap situasi dianggap bersifat unik. Prinsip-prinsip tidak bersifat universal dan kita belajar mengenai manajemen dengan menghadapi banyak situasi kasus. Para manajer bertugas menentukan metode mana yang dapat digunakan di setiap situasi yang baru.

Untuk mengintegrasi pandangan-pandangan ini, dikembangkanlah pandangan kontongensi, sebagaima dikemukakan oleh Daft diperlihatkan pada gambar berikut ini.

Di sini pandangan-pandangan lain tidak dianggap benar sepenuhnya, melainkan terdapat sejumlah kontingensi atau variabel yang dapat membantu manajemen dalam mengenali dan memahami berbagai situasi.

Pandangan kontingensi menyatakan bahwa apa yang berhasil di suatu situasi mungkin tidak akan berhasil di situasi lain. Kontingensi berarti bahwa satu hal bergantung kepada hal-hal lain dan cara manajer merespons suatu situasi ditentukan oleh kontingensi utama dalam situasi tersebut.

Salah satu contoh kontingensi penting adalah posisi organisasi di industri. Struktur organisasi yang efektif bagi perusahaan Internet seperti Geogle tidak akan berhasil untuk produsen seperti Ford. Sebaliknya, menurut sasaran (management-by-objective) yang berhasil dengan baik di ssuatu perusahaan manufaktur mungkin tidak tepat jika diterapkan di sistem sekolah. Ketika para pimpinan belajar mengenali pola dan karakteristik penting dari organisasi mereka, mereka dapat menyesuaikan berbagai solusi bagi karakteristik-karakteristik tersebut.

c. Manajemen Kualitas Total

Pembahasan mengenai kulaitas adalah konsep lain yang termasuk ke dalam pemikiran manajemen. Gerakan kualitas erat kaitanhya dengan perusahaan-perusahaan Jepang, meskipun pemikiran ini muncul sebagian sebagai hasil dari pengaruh Amerika setelah Perang Dunia II. Pemikiran W. Edward Deming, yang dikenal "bapak gerakan kualitas", pada awalnya tidak begitu diperhatikan di Amerika Serikat, namun Jepang justru mengadopsi dan memodifikasi teorinya untuk membantu mereka membangun kembali industri mereka menjadi kekuatan yang mendunia.

Perusahaan-perusahaan Jepang mengambil jalan yang sangat berlainan dengan model Amerika dengan setahap demi setahap beralih kepada pendekatan terhadap kontrol kualitas berorientasi pemeriksaan kepada pendekatan yang mengutamakan keterlibatan karyawan dalam mencegah masalah kualitas.

Di tahun 1980-an, Manajemen Kualitas Total (total quality management - TQM) yang berfokus mengelola keseluruhan organisasi dalam memberikan kualitas kepada pelanggan menjadi senjata andalan para manajer Amerika dalam menghadapi persaingan global. Pendekatan ini menyertakan nilai-nilai kualitas ke setiap aktivitas di suatu perusahaan dengan para pekerja di garis depan terlibat secara aktif dalam proses tersebut. empat elemen penting dari manajemen kualitas adalah keterlibatan karyawan, fokus kepada pelanggan, tolak ukur, dan perbaikan berkelanjutan.

Keterlibatan karyawan berarti bahwa untuk mencapai kualitas tinggi, seluruh organisasi harus berpartisipasi dalam mengontrol kualitas. Semua karyawan berfokus kepada pelanggan, dan perusahaan mencari tahu apa yang diinginkan oleh pelanggan dan mencoba memenuhi kebutuhan dan ekspektasi mereka.

Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah suatu proses yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencari tahu bagaimana perusahaan lain melakukan apa yang mereka lakukan dengan lebih baik untuk ditiru atau diperbaiki.

Perbaikan berkelanjutan adalah penerapan perbaikan rutin dalam jumlah yang kecil secara bertahap di semua bidang organisasi. Meskipun TQM bukan merupakan resep sekali pakai, TQM masih menjadi bagian penting dari organisasi di masa ini, dan para manajer khusunya menganggap tolak ukur sebagai teknik manajemen yang sangat efektif dan memuaskan. TQM juga merupakan pendekatan yang luas terhadap kontrol kualitas yang menekankan upaya tidak kenal lelah yang dibarengi disiplin untuk menghasilkan kualitas yang tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

MODUL 2 :

LINGKUNGAN MANAJEMEN DAN ORGANISASI

Aktivitas manajemen tidak berada dalam ruang yang hampa, namun berinteraksi dan saling memengaruhi dengan dunia di sekelilingnya. Dalam praktik manajemen menerima masukan dari lingkungan dan memengaruhi lingkungan dengan keluaran yang dihasilkan oleh organisasi.

Organisasi Bisnis saat ini dihadapkan pada dinamika lingkungan yang semakin besar, dan setiap pimpinan dalam organisasi bisnis harus bisa secara proaktif merespons dinamika perubahan lingkungan. Sifat dinamika lingkungan tersebut sesuai dengan sifat bisnis yang merupakan organisasi dengan sistem terbuka. Sifatnya yang terbuka membuat batas-batas organisasi dapat ditembus oleh sistem yang lebih besar dan luas (supra system).

Sikap pimpinan organisasi dapat bersifat reaktif maupun antisipatif dalam merespons lingkungan tersebut. Namun yang terpenting adalah bagaimana memahami perubahan lingkungan tersebut, sehingga setiap keputusan yang diambil efektif.

Banyak organisasi yang pada mulanya bermain aman, saaat ini mendapati kenyataan bahwa lingkungan telah berubah dengan intensitas sangat tinggi. Bila tidak mampu menyesuaikan diri, maka organisasi tidak akan mampu mempertahankan eksistensinya.

KEGIATAN BELAJAR 1 :

PENGERTIAN, DIMENSI, DAN JENIS-JENIS LINGKUNGAN

A. PENGERTIAN LINGKUNGAN

Kata "lingkungan" mengandung konotasi environment yang berasal dari kata environs (daerah sekeliling atau sekitar). Lingkungan organisasi adalah elemen-elemen di dalam dan di luar organisasi yang mempunyai pengaruh terhadap kehidupan organisasi (Kusdi 2011:62). analisis lingkungan dimulai dari hal yang paling sederhana, yaitu memahami unsur-unsur atau elemen-elemen dalam lingkungan umum dan lingkungan khusus organisasi.

B. DIMENSI-DIMENSI LINGKUNGAN ORGANISASI

Ketika para ahli mendefinisikan lingkungan, maka saat itu juga biasanya dimensi-dimensi yang termasuk dalam lingkungan tersebut akan dibahas. Penting untuk memahami dimensi-dimensi tersebut agar para pebisnis dapat memahami bisnis beserta lingkungannya.

Lingkungan pada dasarnya adalah segala sesuatu yang berada di dalam maupun di luar organisasi yang akan berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap aktivitas organisasi. Oleh karenanya, sekalipun banyak ahli yang memberikan pendapat yang berbeda tentang lingkungan, pada dasarnya lingkungan dapat dibagi dalam tiga macam.

Ketiga macam lingkungan tersebut adalah lingkungan luar, lingkungan tugas, dan lingkungan dalam (internal). Sebagai suatu sistem terbuka, perusahaan memperoleh sumber daya dan menghasilkan barang dan jasa dari dan ke lingkungan eksternal.

1. Lingkungan Eksternal

Menurut Duncan (1972) dalam Solihin (2012) yang dimaksud dengan lingkungan eksternal perusahaan (external business environment) adalah berbagai faktor yang memiliki kekuatan (force) dan dapat mempengaruhi perusahaan.

Faktor-faktor tersebut berada di luar perusahaan tetapi harus diperhitungkan oleh perusahaan pada saat membuat keputusan. Perusahaan perlu memperhitungkan berbagai perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan karena lingkungan eksternal ini dapat memberikan peluang (opportunities) dan apabila perusahaan dapat memanfaatkan berbagai peluang tersebut maka perusahaan berpeluang untuk meningkatkan keunggulan bersaing. Perusahaan selain itu juga lingkungan eksternal dapat memberikan ancaman (threats) yang akan menghambat pencapaian tujuan perusahaan.

selanjutnya lingkungan eksternal perusahaan dapat dibagi ke dalam dua kategori yakni lingkungan umum (general environment) dan lingkungan tugas (task environment).

Lingkungan Umum

Lingkungan umum adalah lapisan terluar yang tersebar luas dan terdiri dari berbagai faktor yang relatif tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. grant (1999) dalam Wheelen dan Hunger (2004:5) menyebutkan bahwa lingkungan umum perusahaan terdiri dari berbagai faktor, seperti nilai-nilai sosial (social values), taraf pendidikan (educational), politik, ekonomi, hukum, demografi, lingkungan, sumber daya alam, dan teknologi. Value based Management menyebut analisis terhadap Political factors, Social factors, dan Technological factors. Berbagai faktor yang termasuk dalam kategori lingkungan umum perusahaan dapat dilihat pada Tabel 2.1 :

Sementara itu Daft (2010:84) menyatakan dimensi-dimensi lingkungan umum mencakup dimensi internasional, teknologi, sosial budaya, hukum-politik, dan alam. Berikut ini penjelasan Daft mengenai dimensi-dimensi lingkungan organisasi tersebut.

1) Dimensi Internasional (International dimension)

Lingkungan internasional dapat mempengaruhi organisasi dalam banyak hal, misalnya berbagai tren sosial, pengaruh teknologi dan ekonomi internasional. Dewasa ini setiap perusahaan harus bersaing secara global. Mobil berkualitas tinggi dengan harga rendah buatan Jepang dan Korea telah mengubah industri mobil AS. Di sektor industri telepon genggam, perusahaan AS harus bersaing ketat dengan Korea's Samsung, Finlandia's Nokia, dan Taiwan's High Tech Computer Corporation (HTC).

Bagi banyak perusahaan Amerika Serikat (AS) seperti Google, pasar domestik sudah sedemikian jenuh, dan satu-satunya potensi pertumbuhan berada di luar negeri. Misi Google adalah untuk mencapai tempat paling terpencil di dunia sekali pun dengan cara menyediakan hasil pencarian dalam lebih dari 35 bahasa dan layanan terjemahan bagi pengguna tanpa melihat bahasa mereka.

Perusahaan paling dramatis di lingkungan internasional selama beberapa tahun terakhir adalah peralihan kekuatan ekonomi kepada Cina dan India. Bersama-sama, kedua negara ini memiliki populasi, pemikiran, dan kedinamisan untuk mengubah ekonomi global abad dua puluh satu. Jika semua berjalan semestinya, sejumlah analis memperkirakan bahwa India akan menggeser Jerman sebagai ekonomi ketiga terbesar di dunia dalam tiga dekade, dan Cina akan menggeser AS sebagai ekonomi terbesar dalam setengah abad.

Di Cina, pendapatan per kapita naik tiga kali lipat dalam satu generasi, dan para pemimpinnya membangun infrastruktur untuk melakukan ekspansi selama bertahun-tahun, sebagaimana tercermin dalam hasrat negara tersebut akan bahan mentah. Di tahun 2005, Cina menyumbang 47 persen konsumsi semen dunia, 30 persen konsumsi batu bara, dan 26 persen biji besi. Tidak ada seorang pun yang mampu meramalkan masa depan, namun sudah jelas bahwa segoncang apa pun keadaan Cina dan India, perusahaan-perusahaan AS dan Barat tidak memiliki pilihan lain selain bersikap waspada.

Lingkungan global merupakan sebuah lapangan yang kompleks, senantiasa berubah, dan timpang jika dibandingkan dengan lingkungan domestik. Para manajer yang terbiasa dengan lingkungan domestik harus belajar aturan baru agar tetap kompetitif. Ketika beroperasi di tingkat global , para manajer harus mempertimbangkan bukan hanya faktor-faktor hukum , politik, sosial budaya, dan ekonomi di negeri mereka sendiri, tetapi juga di negara lain. Para manajer tingkat global yang bekerja di Cina, misalnya menyadari bahwa keberhasilan mereka dalam bersaing dimulai dengan kemampuan mereka untuk membina hubungan pribadi dan emosional dengan relasi mereka di negeri tersebut.

Analisis lintas budaya juga sangat diperlukan ketika suatu bisnis akan berekspansi ke luar negeri, semakin jauh perbedaan budaya antar negara semakin banyak hal yang harus kita pelajari dan sesuaikan antara negara asal dengan negara tujuan dan begitupun sebaliknya.

Analisis budaya ini biasanya antara lain meliputi bahasa, perilaku sehari-hari, dan kebiasaan. Dengan pemahaman budaya negara setempat memudahkan para pebisnis untuk mencapai pasar global dan mengantisipasi kesalahan-kesalahan yang dapat terjadi.

2) Dimensi Teknologi (technological dimension)

Dimensi ini mencakup perkembangan ilmu dan teknologi di bidang industri tertentu maupun di masyarakat secara keseluruhan. Selama beberapa tahun terakhir, dimensi ini telah menimbulkan perubahan besar bagi perusahaan-perusahaan di semua industri.

Dua puluh tahun yang lalu banyak perusahaan yang bahkan tidak menggunakan komputer desktop. Sekarang jaringan komputer, akses internet, perangkat genggam, fasilitas video conference, telepon seluler, dan laptop merupakan perlengkapan minimal dalam menjalankan bisnis. Generasi perangkat genggam baru memungkinkan pengguna untuk mengecek email perusahaan, kalender harian, daftar kontak bisnis, dan bahkan pesanan pelangan dari semua lokasi dengan menggunakan jaringan tanpa kabel.

Telepon seluler kini dapat beralih dengan mudah dari jaringan seluler ke jaringan WiFi perusahaan. Beberapa perusahaan membekali karyawannya dengan gantungan kunci tanpa kabel dengan kode keamanan yang senantiasa diperbarui, yang memungkinkan mereka mengakses jaringan perusahaan dan menampilkan data atau mengirim email dari komputer mana pun lewat koneksi broadband.

Di Indonesia, perkembangan teknologi terutama teknologi informasi sangat pesat. Hal ini menguntungkan bagi banyak bisnis dalam berbagai aspek. Misalnya banyak bisnis start-up ayang emulai bisnisnya dengan menggunakan fasilitas media seperti facebook untuk memasarkan produknya (online marketing). Peluang ini muncul karena pertumbuhan pengguna internet setiap tahunnya tumbuh rata-rata diatas 20%. Selain itu juga dalam dunia perbankan banyak bank saat ini memberikan layanan mobile banking kepada para nasabahnya.

3) Dimensi Sosial Budaya (sosiocultural dimension)

Dimensi sosial budaya meliputi karakteristik demografis maupun norma, adat istiadat, dan nilai yang dianut oleh populasi umum. Beberapa karakteristik sosial budaya yang paling penting adalah sebaran dan kepadatan penduduk, usia, dan tingkat pendidikan. Profil demografis masa kini merupakan pondasi bagi tenaga kerja dan pelanggan di masa mendatang. Para ahli memprediksi peningkatan baik pasar konsu maupun pasokan tenaga kerja, dengan meningkatnya keberagaman di dalam organisasi maupun pasar konsumen.

Karakteristik demografis suatu wilayah harus dipahami oleh seorang pebisnis karena menyangkut pada beberapa besar tingkat pendapatan, pekerjaan dan pendidikan pasar sasaran yang akan dituju. Hal tersebut akan menentukan bagaimana perusahaan dapat memberikan strategi pemasaran yang tepat.

4) Dimensi Ekonomi (economic dimension)

Menunjukkan kesehatan ekonomi pada umumnya dari negara atau wilayah di mana sebuah organisasi berjalan. Daya beli konsumen, inflasi, nilai tukar mata uang rupiah terhadap mata uang asing, angka pengangguran, dan suku bunga adalah bagian dari lingkungan ekonomi suatu organisasi. Oleh karena organisasi-organisasi pada maasa kini berjalan dalam lingkungan global, dimensi ekonomi telah menjadi makin rumit dan menciptakan ketidakpastian yang sangat besar bagi para manajer. Ekonomi di berbagai negara terikat lebih erat sekarang. Misalanya krisis ekonomi di Amerika Serikat pada tahun 2008 telah berimbas pada pasar di Indonesia.

Satu tren penting terkini dalam lingkungan ekonomi adalah frekuensi merger dan akuisisi. Di Indonesia juga raksasa perusahaan consumer goods Unilever banyak mengakuisisi merek-merek lokal seperti Taro, Teh Sariwangi, dan Kecap Bango. Kemudian merger beberapa Bank membentuk Bank Permata (beberapa bank swasta) dan Bank Mandiri (beberapa bank pemerintah), dan Bank CIMB-Niaga.

Lingkungan ekonomi yang lain yang harus diperhatikan adalah sebagai berikut :

a) Tingkat penghasilan rata-rata penduduk. Tingkat penghasilan ini penting diperhatikan untuk menentukan kebijakan, khususnya dalam bisnis apakah menarik sebagai pasar atau tidak.

b. Struktur Pajak; di beberapa negara struktur pajak sangat tinggi untuk perusahaan asing. Namun sebaliknya juga ada fasilitas tax holiday. Saat ini pemerintah Indonesia mengeluarkan kebijakan Tax Amnesty.

c. Tingkat inflasi; karena hal ini akan mempengaruhi daya beli masyarakat yang akhirnya akan mempengaruhi ekonomi dan bisnis secara keseluruhan.

d. Fluktuasi nilai tukar mata uang; yang dipengaruhi oleh penawaran dan permintaan barang dan jasa disetiap negara. Fluktuasi ini bagi sebagian orang atau perusahaan dapat menimbulkan kerugian dalam jumlah besar.

e. Ketersediaan infrastruktur; di mana infrastruktur sangat mempengaruhi pergerakan barang dan produk lainnya. Infrastruktur yang tersedia secara memadai akan mendukung supply chain dan distribusi logistik, yang akhirnya akan mempengaruhi daya saing dalam harga jual. Infrastruktur yang buruk menimbulkan ekonomi biaya tinggi dan memperlemah daya saing. Indonesia merupakan salah satu negara dengan infrastruktur yang buruk.

5) Dimensi Politik-Hukum (legal-political dimension)

Dimensi ini terdiri atas berbagai kebijakan yang dikeluarkan pemerintah yang dapat mempengaruhi perilaku perusahaan. Kebijakan pemerintah ini dapat bersifat mendukung ataupun menghambat keberadaan bisnis. Selain kebijakan juga berbagai kondisi politik dan keamanan dapat mempengaruhi jalannya bisnis.

Seorang manajer juga harus mengenali beragam kelompok penekan (preassure groups) yang ada dalam kerangka kerja politik-hukum guna memengaruhi perusahaan untuk berperilaku dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial.

6. Dimensi Alam (natural dimension)

Guna menghadapi tekanan dari advokat lingkungan, organisasi-organisasi telah menjadi makin sensitif dengan berkurangnya sumber daya alam bumi dan dampak yang diberikan produk mereka pada lingkungan. Sebagai hasilnya, dimensi alam dari lingkungan eksternal makin penting. Dimensi alam (natural dimension) terdiri atas semua elemen yang secara alami muncul di bumi, contohnya tumbuhan, hewan, bebatuan, dan sumber daya alam seperti udara, air dan iklim.

Dimensi alam berbeda dengan sektor lingkungan secara luas lainnya, karena alam tidak dapat menyuarakan dirinya sendiri. Pengaruh terhadap para manajer untuk memenuhi kebutuhan dalam lingkungan alam mungkin datang dari sektor lainnya, misalnya peraturan pemerintah, perhatian konsumen, media, tindakan kompetitor, atau bahkan pegawai. Misalnya, kelompok-kelompok yang mengatasnamakan lingkungan menjalankan berbagai aksi dan tujuan kebijakan yang terdiri atas pengurangan dan pembersihan polusi yang dibuat manusia, pembangunan sumber daya energi yang bisa diperbarui, dan penggunaan yang berjangka panjang dari sumber daya langka seperti air, tanah, dan udara. Kini, telah ada perhatian yang lebih kuat terhadap perubahan iklim seperti pemanasan global yang diakibatkan gas rumah kaca, terutama karbon dioksida.

Perhatian akan lingkungan telah mendorong perusahaan-perusahaan mengambil tindakan-tindakan di bawah ini :

a) Menghilangkan kantong plastik yang tidak bisa diuraikan dari lingkungan

b) Meningkatkan efisiensi kantor perusahaan dan pabrik

c) Berinvestasi dalam teknologi yang lebih bersih.

Di Indonesia, kepedulian perusahaan pada lam juga tercermin dengan banyaknya perusahaan yang menerapkan penggunaan bahan baku lebih ramah lingkungan dan kantong pembungkus yang dapat di daur ulang.

2. Lingkungan Tugas

Seperti yang sudah digambarkan sebelumnya, lingkungan tugas terdiri atas sektor-sektor tersebut yang memiliki hubungan kerja langsung dengan organisasi, yaitu pelanggan, pesaing,pemasok, dan pasar tenaga kerja.

a. Pelanggan (customers)

Pelanggan adalah orang-orang dan organisasi dalam lingkungan usaha yang memperoleh barang atau jasa organisasi. Sebagai penerima dari keluaran yang dihasilkan organisasi, pelanggan adalah unsur yang penting karena pelanggan menentukan kesuksesan organisasi. Nasabah adalah pelanggan dari bank, siswa adalah pelanggan dari sekolah, dan tamu adalah pelanggan dari hotel.

Banyak perusahaan yang mencari cara untuk meraih pasar remaja dan anak muda yang didambakan dengan mencoba memasarkan pesan-pesan ke dalam jejaring sosial online seperti Twitter dan Facebook.com. Apple mensponsori grup Apple-lovers di Facebook.com, memberikan Ipod Shuffle secara cuma-cuma dalam kontes mingguannya. Pada kasus di Indonesia keberhasilan keripik Mak Icih di Bandung memasarkan produknya melalui twitter.

Pelangan di masa kini memiliki daya yang lebih besar karena adanya Internet, yang memberikan ancaman sekaligus peluang bagi manajer-manajer. Pelanggan di masa sekarang dpat secara langsung memengaruhi reputasi dan penjualan suatu organisasi, di mana dengan fasilitas sosial media,pelanggan akan berbicara apapun yang dia rasakan tentang produk dengan berbagai cara dan berbagai saluran, oleh karenanya saatnya kini perusahaan menjaga hubungan baik dengan pelanggan tidak hanya dengan produk yang baik tetapi juga pelayanan yang memuaskan.

b. Peaing (Competitor)

Masalah-masalah persaingan akan memiliki cirinya sendiri dalam industri apa pun. Organisasi-organisasi lainnya dalam suatu industri atau jenis bisnis yang sama, yang memberikan barang atau jasa pada pelanggan yang sejenis disebut pesaing (competitor). Industri rekaman berbeda dengan industri baja dan industri farmasi. Perang persaingan digelar di seluruh dunia dalam industri apa pun.

Jika dahulu raja minuman dalam kemasan hanya dikuasai oleh pemain besar seperti Teh Botol Sosro dan Coca Cola Grup, sat ini begitu banyak para pelaku pada produk sejenis dengan berbagai varian produk dan harga. Oleh karenanya pada satu sisi pelanggan sangat diuntungkan tetapi bagi perusahaan apabila tidak dapat mencermati maka akan tergusur dan akhirnya mati karena tidak kuat menghadapi persaingan tersebut. Oleh karenanya riset pasar dan inovasi sebagai salah satu cara dalam memenangkan persaingan.

c. Pemasok (supplier)

Pemasok menyediakan bahan-bahan mentah yang digunakan suatu organisasi untuk memproduksi barangnya. Pabrik baja membutuhkan biji besi, mesin, dan sumber daya keuangan. Sebuah universitas mungkin menggunakan ratusan pemasok untuk kertas, pensil, makanan di kantin, komputer, LCD, listrik, dan buku materi perkuliahan.

Banyak perusahaan menggunakan pemasok yang lebih sedikit dan mencoba untuk membangun hubungan yang baik dengan pemasok-pemasok tersebut misalnya dengan menggunakan kontrak jangka panjang agar perusahaan tersebut bisa menerima bagian dan bahan berkualitas tinggi dengan harga yang lebih murah.

d. Pasar Tenaga Kerja (labor market)

Pasar Tenaga Kerja adalah orang-orang di lingkungan usaha yang dapat diperkerjakan bagi perusahaan. Setiap perusahaan membutuhkan pasokan personalia yang terlatih dan berkualitas. Serikat buruh, asosiasi pekerja, dan ketersediaan kelas-kelas pekerja tertentu dapat memengaruhi pasar tenaga kerja perusahaan. Daya pasar tenaga kerja yang berpengaruh terhadap perusahaan saat ini adalah :

(1) Kebutuhan yang terus bertambah akan pekerja yang mengerti komputer

(2) Keharusan adanya investasi yang terus menerus akan sumber daya manusia melalui perekrutan, pendidikan, dan pelatihan, untuk memenuhi permintaan yang kompetitif dari dunia yang tanpa batas, dan;

(3) Dampak blok-blok dagang internasional otomatisasi,kontrak semena-mena, serta lokasi fasilitas dan dislokasi buruh yang berubah, menciptakan kolam-kolam pekerja yang tidak terpakai di beberapa area dan kekurangan tenaga kerja di area lainnya.

Banyak perusahaan-perusahaan besar di Indonesia merekrut tenaga kerjanya dari perguruan tinggi perguruan tinggi ternama karena jaminan kualitas lulusan yang lebih baik. Selain itu juga keikutsertaan perusahaan dalam bursa tenaga kerja akan mempermudah dalam pencarian tenaga kerja tersebut.

Analisis lingkungan luar pada dasarnya mengadopsi pendekatan modern atau pendekatan sistem dalam teori organisasi. Sifat-sifat sistem yaitu holistik, saling berkaitan antara satu dan bagian yang lain, banyaknya bagian yang terpisah dan berbeda menimbulkan kompleksitas sistem.

Dalam sistem dibutuhkan integrasi dalam rangka mengendalikan dengan dua pendektan yaitu :

Rational planning machine (mechanistic/cybernetic, top down nature). Dalam hal ini pengendalian sistem diatur sedemikian rupa dengan sistem yang bersifat teknis, elektronis. Hanya berlaku pada sistem yang sudah baku dan pada sistem-sistem teknis.
Organic form, emphasised by learning organization, resources dependent and population ecology models. Dalam hal ini pengendalian sistem disesuaikan dengan keadaan dan tergantung pada keadaan setempat. Oleh karena itu pengendalian sistem dilakukan secara day to day, serta berdasarkan pengalaman atau pembelajaran dari sebelumnya.
Pendekatan ketiga adalah kombinasi atau pencampuran kedua pendekatan di atas yang kemudian dikenal dengan contingency approach.
Seluruh organisasi membutuhkan umpan balik dari lingkungan dalam rangka perbaikan atau perubahan sistem.

Analisis perubahan lingkungan luar dapat juga dilakukan dengan cara menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagaimana diringkas dengan akronim TEMPLES sebagaimana gambar di bawah ini.

1) Perubahan Teknologi

Pengaruh perubahan teknologi yang mempengaruhi organisasi dapat ditelaah denganmenjawab pertanyaan sebagaimana di bawah ini.

2. Perubahan Ekonomi

Pengaruh perubahan ekonomi yang mempengaruhi organisasi dapat ditelaah dengan menjawab pertanyaan sebagaimana di bawah ini.

3) Perubahan Pasar

Pengaruh perubahan pasar yang mempengaruhi organisasi dapat ditelaah dengan menjawab pertanyaan sebagaimana di bawah ini.

4) Perubahan Politik

Pengaruh perubahan politik yang mempengaruhi organisasi dapat ditelaah dengan menjawab pertanyaan sebagaimana di bawah ini

5) Perubahan Hukum dan Lingkungan

Pengaruh perubahan hukum dan lingkungan yang mempengaruhi organisasi dapat ditelaah dengan menjawab pertanyaan sebagaimana di bawah ini

6) Perubahan Sosial

Pengaruh perubahan sosial yang mempengaruhi organisasi dapat ditelaah dengan menjawab pertanyaan sebagaimana di bawah ini

3. Analisis Lingkungan Internal Organisasi

Selain dipengaruhi oleh lingkungan eksternal, perusahaan juga sangat dipengaruhi oleh lingkungan internalnya. Salah satu cara untuk menganalisis lingkungan organisasi salah satunya adalah dengan menelaah kemampuan dan kompetensi inti (core competence and capabilities: "Distinctive capabilities which yield a competitive advantage, that cannot readily reproduced by competitor. A unique resources + support necessary resources + capabilities for supply the product of service)

Definisi ini menjelaskan bahwa kompetensi inti dan kapabilitas adalah suatu kemampuan unik atau berbeda yang akan menjadi sumber bagi keunggulan bersaing yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. Bentuknya antara lain berbentuk sumber daya yang unik yang mendukung kegiatan organisasi manakala dibutuhkan dan kemampuan untuk mendukung penyediaan produk atau jasa.

Beberapa kompetensi inti yang dapat dicontohkan sebagai berikut :

a. Strategic/specific asset (human, natural monopoli, atau eksklusivitas undang-undang)

b. Inovasi (relasi pelayanan prima dan teknologi) dan reputasi (brand name)

c. Arsitektur organisasi : sekumpulan hal (yang tidak dimiliki organisasi lain) seperti ikatan formal, relasi/ikatan informal dan relasi atas dasar trust kepercayaan (bukan relasi transaksional/spot)

d. Relasi, jejaring, aliansi stratejik, klan.

Terkait dengan analisis lingkungan internal, berikut ini akan diuraikan hal-hal yang terkait dengan lingkungan internal. Lingkungan internal adalah sejumlah elemen dalam organisasi termasuk didalamnya para pekerja, pengelola, budaya perusahaan dan juga perilaku-perilaku nyata para pekerja.

Beberapa elemen mempengaruhi keseluruhan organisasi. elemen yang lain mungkin hanya mempengaruhi pimpinan saja. Cara pandang, filosofi dan gaya kepemimpinan akan mempengaruhi keseluruhan pekerja secara langsung. Apakah pimpinan menerapkan pendekatan tradisional atau progresif dalam kepemimpinannya, ini akan mempengaruhi suasana dalam organisasi. Berikut uraian ringkas elemen-elemen dalam organisasi.

a. Pernyataan misi Organisasi

Pernyataan misi yang menjadi alasan berdirinya organisasi dan menjadi alasan eksistensi organisasi. Dalam statement terkandung filosofi perusahaan pernyataan keberadaannya, nilai-nilai perusahaan, dan untuk apa organisasi didirikanny dan keberadaannya. Pernyataan misi menjadi panduan dan fokus bagi seluruh anggota organisasi untuk bekerja sama mencapai tujuan bersama.

Pernyatan misi yang baik mengandung hal-hal berikut :

(1) masyarakat yang akan dilayani

(2) produk atau layanan yang disediakan

(3) lokasi atau posisi organisasi

(4) filosofi organisasi

b. Kebijakan Organisasi

Kebijakan organisasi adalah merupakan seperangkat kebijakan yang menjadi panduan dalam mengatur bagaimana organisasi dikelola sesuai dengan situasi nyata yang dihadapi saat ini. Hanya orang-orang tertentu yang memiliki hak untuk ikut serta, level, syarat-syarat yang bisa menetapkan kebijakan yang disediakan sebagai panduan bagi pimpinan tentang siapa yang harus membuat keputusan atas kondisi atau keadaan yang sering terjadi dalam organisasi. Kebijakan organisasi merupoakan suatu indikasi kepribadian atau sifat-sifat personal dalam organisasi dan harus cocok dengan pernyataan misi organisasi.

c. Struktur Formal

Stuktur formal dalam sebuah organisasi merupakan suasana hierarki tugas dan orang-orang. Struktur menentukan bagaimana informasi mengalir dalam organisasi di mana setiap bagian-bagian bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan dan di mana letak kekuasaan atau kewenangan (power) membuat keputusan.

Beberapa organisasi menggunakan bagan untuk menyederhanakan uraian dari struktur formal. Bagan organisasi ini merupakan sebuah tayangan gambar (pictorial) dari garis-garis resmi kewenangan dan komunikasi dalam organisasi.

d. Budaya Organisasi

Sementara itu budaya organisasi merupakan sebuah organisasi yang bersifat personal-individual. Setiap orang dalam organisasi memiliki kepribadian yang berbeda, sehingga setiap organisasi memiliki perbedaan dalam bekerjanya. Budaya dalam sebuah organisasi membedakan dirinya dari organisasi lain dan membentuk perilaku atau tindakan-tindakan dari setiap anggotanya, Ada empat komponen yang membentuk atau mewarnai budaya organisasi: nilai-nilai, pahlawan, ritus dan ritual, jejaring sosial.

1) Nilai-nilai

Nilai-nilai adalah kepercayaan dasar yang menjadi penentu atau parameter atau ukuran arti sukses/keberhasilan bagi setiap orang khususnya pegawai dan juga sukses organisasi dan juga sukses pribadi. Sebagai contoh sebuah perguruan tinggi menempatkan nilai tertinggi keberhasilan bagi seorang Guru Besar (GB) adalah diukur dari karya publikasi yang dibuat dan dihasilkannya. Jika seorang dosen mempublikasikan karyanya dalam jurnal yang sesuai dan ter indeks scopus dengan Q1, maka GB tersebut memiliki kesempatan mendapatkan jaminan jabatan atau posisinya sebagai GB lebih terbuka/lama. Perguruan tinggi menginginkan agar publikasi para GB selama di tinggal atau mengabdi di Perguruan Tinggi (PT) tersebut berjalan selamakarier akademiknya. Kemampuan GB untuk menulis publikasi tersebut merupakan sebuah nilai (bagi institusi perguruan tinggi tersebut).

2) Pahlawan

Merupakan komponen kedua setelah Nilai. Pahlawan adalah seseorang yang mencerminkan kesan, sikap atau nilai-nilai organisasi dan menjadi seorang role model bagi pekerja lain. Seorang pahlawan bisa saja juga seorang pendiri perusahaan.

3) Ritus dan Ritual

Ritus dan Ritual merupakan komponen ketiga merupakan kegiatan rutin dan upacara-upacara yang biasa digunakan memberikan penghargaan kepada karyawan yang memiliki kinerja tinggi. Bentuknya dalam berbagai macam mulai dari jamuan penghormatan (banquest awards), company gathering, pertemuan empat bulanan sebagai pengakuan atas jasa luar biasa seorang karyawan. Penghargaan tersebut dimaksudkan untuk memberikan dampak positif dan inspirasi kepada seluruh karyawan perusahaan selama satu tahun.

4) Jejaring Sosial

Jejaring sosial diartikan sebagai komunikasi informasi dalam organisasi. Jejaring ini kadang-kadang berkaitan dengan rumor dan gosip dan informasi tidak resmi lainnya, membeberkan cerita baik tentang pahlawan maupun tentang mereka yang jadi pecundang (gagal). Melalui jejaring ini karyawan secara nyata belajar tentang budaya dan nilai-nilai organisasi. Produk dari budaya organisasi adalah iklim organisasi. Iklim organisasi merupakan keseluruhan suasana di tempak kerja dan moral (dalam arti spirit) dari pekerja sebagai elemen iklim sehari-hari. Sikap-sikap pekerja menentukan suasana positif atau negatif. Hubungan sehari-hari dan interaksi para pekerja merupakan indikasi dari iklim organisasi.

5) Sumber daya

Sumber daya adalah orang-orang, informasi, fasilitas, infrastruktur, mesin, peralatan, perlengkapan, dan uang yang ada atau dimiliki organisasi. Orang-orang merupakan sumber daya terpenting dlam organisasi. Sebab sumber daya yang lainnya merupakan kelengkapan bagi pekerja dalam rangka "pencarian" mereka untuk menjalankan misi organisasi. Ketersediaan sumber daya dan jalan yang ditempuh oleh pimpinan sesuai dengan nilai-nilai mereka akan memberikan dampak pada lingkungan organisasi.

6) Filosofi organisasi atau manajemen

Adalah seperangkat nilai dan kepercayaan pribadi yang dianut seorang pimpinan philosophy of management tentang orang dan pekerjaan, sesuatu yang dengan mana dapat menjadi alat kontrol pimpinan terhadap pegawai dan organisasi. Menurut McGregor filosofi ini dapat menciptakan suatu "self-fulfilling prophecy" pimpinan. Masih menurut McGregor jika filosofi pimpinan menganut teori X maka akan memperlakukan pegawai sebagaimana layaknya anak kecil. Sementara jika menganut teori Y, pimpinan akan memperlakukan pekerja sebagai orang dewasa yang kompeten dan kapabel dalam keikutsertaannya dalam keputusan pekerjaan yang terkait. Filosofi ini kemudian akan memberikan pengaruh lanjutan atas perilaku pekerja dan leading to the self-fulfilling prophecy. Oleh karena itu antara filosofi organisasi dan filosofi pimpinan membutuhkan harmoni diantara keduanya.

Sebagai contoh jika ada keterlibatan kerja sama dua pekerja atau lebih dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan mencerminkan gaya kepemimpinan. Demikian juga dengan pemberdayaan dalam arti pendelegasian kewenangan pengambilan keputusan kepada bawahan. Saat ini banyak organisasi dan pimpinan sudah mengarah kepada partisipasi aktif dan kerja tim yang mengharuskan pemberdayaan.

Berbagai faktor yang terdapat dalam lingkungan internal perusahaan mencakup resource dan capabilities. Baik resources maupun capabilities yang dimiliki perusahaan sat ini akan membatasi misi, tujuan maupun strategi yang akan dibuat oleh perusahaan. Sebagai contoh, perusahaan Unilever sebagai pemimpin pasar consumer product di Indonesia memiliki berbagai sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkan perusahaan memperoleh keunggulan bersaing dibidang consumer product. Tetapi pada saat yang sama perusahaan ini tidak memiliki sumber daya maupun kapabilitas di bidang usaha teknologi informasi karena bidang usaha teknologi informasi tidak tercakup dalam misi dan tujuan perusahaan.

Berkaitan dengan sumber daya, paparan ini menambahkan bahwa sumber daya adalah n sekumpulan aset, baik dalam bentuk aset berwujud (misalnya fasilitas pabrik yang dimiliki perusahaan, produk yang dihasilkan oleh perusahaan, persediaan bahan baku yang dimiliki perusahaan, dsb) maupun dalam bentuk aset tidak berwujud (misalnya citra merek perusahaan, atau reputasi perusahaan) yang berada di dalam kendali perusahaan serta akan membantu perusahaan dalam melakukan implementasi strategi untuk memperoleh keunggulan bersaing.

Demikian jugta dengan kapabilitas, di mana yang dimaksud dengan capabilities adalah kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk mengkoordinasikan sumber daya yang dimiliki dan memberdayakan sumber daya tersebut secara produktif. Kapabilitas perusahaan berasal dari tiga hal, yaitu struktur organisasi, proses organisasi, dan sistem pengendalian organisasi.

Proses Organisasi yang bertumpu pada kordinasi penggunaan sumber daya menjadi faktor penentu apakah sumber daya yang dimiliki perusahaan dapat digunakan secara efektif dan efisien untuk menjalankan strategi tertentu guna mencapai tujuan perusahaan. Sering kali terjadi suatu perusahaan memiliki sumber daya yang berharga tetapi karena tidak diorganisasi penggunaannya secara efektif dan efisien, maka sumber daya dimaksud tidak mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan bersaing.

Faktor penting lainnya yang sangat berpengaruh terhadap kapabilitas perusahaan adalah keahlian dan pengetahuan yang dimiliki oleh sumber daya manusia perusahaan. Dalam hal ini perusahaan secara berkelanjutan harus mampu mengembangkan kemampuan modal manusia (human capital) dalam menyerap informasi dan ilmu pengetahuan sehingga akan dapat berkontribusi terhadap peningkatan mutu koordinasi penggunaan sumber daya yang dimiliki.

C. SEGMEN-SEGMEN LINGKUNGAN ORGANISASI

Tidak jauh beda dengan dimensi-dimensi atas elemen-elemen organisasi di atas (Lubis & Husaini), menyatakan pendapat bahwa lingkungan sebuah organisasi (perusahaan industri) terdiri dari bermacam-macam segmen, seperti industri, bahan baku, tenaga kerja, keuangan, pasar, teknologi, kondisi ekonomi, pemerintah, dan kebudayaan. Setiap segmen ini perlu dianalisis untuk mengetahui elemen-elemennya dan juga kesempatan serta hambatan yang dapat ditimbulkan bagi organisasi. Penjelasan menegenai setiap segmen lingkungan tersebut adalah sebagai berikut.

1. Industri

Mencakup seluruh organisasi lain yang bergerak disektor kegiatan yang sama dan merupakan saingan bagi organisasi. Corak segmen ini berpengaruh terhadap ukuran organisasi, intensitas promosi yang perlu dilakukan, jenis konsumen, serta tingkat keuntungan rata-rata dari seluruh organisasi yang bergerak di sektor kegiatan tersebut.

Banyaknya organisasi yang bergerak di sektor kegiatan yang sama berpengaruh terhadap tingkat ketidakpastian dalam persaingan antar organisasi. Jika saingan terdiri dari perusahaan-perusahaan besar dalam jumlah terbatas, maka tingkat ketidak pastian lingkungan menjadi semakin tinggi.

2. Bahan Baku

Organisasi mendapatkan bahan baku dari lingkungannya. Seringkali, lingkungan tidak menyediakan bahan baku dalam jumlah yang cukup, ataupun bahan baku tersedia dengan harga yang tinggi, sehingga membahayakan bagi organisasi. Perubahan keadaan segmen bahan baku berpengaruh terhadap kegiatan industri. Contohnya kenaikan harga minyak menyebabkan industri otomatif cenderung memproduksi mobil berukuran kecil yang hemat bahan bakar.

3. Tenaga Kerja

Organisasi perlu mendapatkan tenaga kerja dengan tingkat keahlian, kualifikasi, dan jumlah yang cukup. Jika kebutuhan tenaga kerja ini tidak dapat dipenuhi oleh lingkungan, organisasi akan mendapatkan kesulitan dalam menghasilkan output. Kalangan ini juga menyebabkan tenaga kerja menjadi mahal dan sulit diperoleh.

4. Keuangan

Segmen ini menggambarkan tingkat kemudahan untuk memperoleh sumber keuangan bagi organisasi. Bursa saham, pasar modal, bank, dan erusahaan asuransi merupakan bagian dari segmen keuangan ini. Tingkat bunga yang berlaku juga berpengaruh terhadap kemudahan memperoleh sumber keuangan. Tersedianya sumber keuangan dengan tingkat bunga yang rendah akan merangsang pertumbuhan organisasi secara cepat. Pertumbuhan yang lambat umumnya terjadi apabila organisasi tidak mampu mendapatkan sumber keuangan yang murah di lingkungannya, sehingga terpaksa menggunakan sumber keuangan dari dalam organisasi sendiri.

5. Pasar

Pasar didefinisikan dengan orang-orang yang memounyai kebutuhan, keinginan dan daya beli terhadap suatu produk baik barang atau jasa, atau dapat juga diartikan sebagai kumpulan transaksi yang terjadi antara penjual dan pembeli pada suatu waktu tertentu. Segemen pasar berpengaruh terhadap organisasi melalui besarnya permintaan akan output organisasi. Jika pasar menjadi kecil, organisasi terpaksa mengurangi kegiatannya. Jika permintaan bertambah, kegiatan perusahaan perlu dikembangkan agar mampu memenuhi kebutuhan konsumen dan dapat menjaga posisinya dalam persaingan dengan organisasi lainnya. Pentingnya segmen pasar ini juga menyebabkan perlunya dilakukan usaha untuk menjaga konsumen agar tetap setia terhadap output yang dihasilkan organisasi.

6. Teknologi.

Teknologi yang merupakan pengetahuan serta teknik-teknik yang digunakan untuk membuat produk ataupun jasa, berpengaruh terhadap cara pengelolaan organisasi. Tingkat teknologi yang digunakan berpengaruh terhadap ukuran dan tingkat keahlian yang harus dimiliki dalam organisasi. Organisasi yang tidak mampu mengikuti perkembangan teknologi seringkali terpaksa menghentikan kegiatannya.

7. Kondisi ekonomi

Segmen ini menggambarkan keadaan umum dari perekonomian daerah ataupun negara di mana suatu organisasi berada. Kondisi ekonomi ini antara lain digambarkan oleh besarnya daya beli konsumen, baku dan tenaga kerja, tingkat permintaan terhadap produk suatu sektor, dan kapasitas produksi total dari sektor. Pengaruh kondisi ekonomi ini terasa oleh semua jenis organisasi, baik organisasi pemerintah, perusahaan, maupun organisasi sosial yang tidak mencari keuntungan.

8. Pemerintah

Segemen ini mencakup peraturan-peraturan dan sistem pemerintahan, serta sistem politik yang melingkupi organisasi. Sistem politik, seperti ideologi kapitalis ataupun sosialis, berpengaruh terhadap kebebasan organisasi dalam menjalankan usahanya.

9. Kebudayaan

Segmen ini mencakup karakteristik demografis dan sistem nilai yang berlaku pada masyarakat di mana organisasi berada. Karakteristik demografis mencakup pengelompokkan masyarakat menurut umur, distribusi pendapatan, tingkat pendidikan, penyebaran penduduk, dsb. Sistem nilai merupakan komponen penting dari kebudayaan dan seringkali berpengaruh terhadap cara pengelolaan organisasi.

Perusahaan-perusahaan Jepang jarang sekali melakyukan pemutusan hubungan kerja dengan karyawannya walaupun kegiatannya sedang menurun. Hal ini terjadi karena pekerja dianggao sebagai anggota keluarga oleh perusahaan, dan tidak dipandang sebagai tenaga sewaan yang bisa dihentikan jika tidak lagi diperlukan.

Sembilan segmen lingkungan ini terdiri dari berbagai elemen yang mempunyai potensi untuk mempengaruhi organisasi. Setiap segmen mestinya diamati dan dianalisis oleh pemimpin organisasi agar dapat ditetapkan cara pengelolaan organisasi yang sesuai untuk menghadapinya. Perlu diperhatikan bahwa tidak semua segmen sama pentingnya bagi organisasi. Kaitan antara pengaruhnya terhadap organisasi perlu mendapatkan perhatian yang khusus.

Organisasi terbuka, walaupun memiliki batas yang realtif mudah ditembus, tetapi pada umumnya mereka melakukan penyaringan, baik untuk input maupun output. Cara penyaringannya adalah dengan penggunaan standar yang telah ditentukan organisasi tersebut.

KEGIATAN BELAJAR 2 :

KETIDAKPASTIAN DAN ADAPTASI LINGKUNGAN

A. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN

Organisasi harus berusaha membuat ketidakpastian lingkungan jadi efektif. Ketidakpastian berarti bahwa manajer tidak empunyai informasi yang cukup mengenai faktor-faktor lingkungan untuk dapat memahami dan memperkirakan kebutuhan dan perubahan lingkungan. Seperti yang diperlihatkan pada gambar 2, karakteristik lingkungan yang mempengaruhi ketidakpastian adalah sejauhmana faktor-faktor tersebut berubah.

Sebuah perusahaan multinasional besar memiliki ribuan faktor dalam lingkungan eksternal yang bisa menciptakan ketidakpastian bagi manajer. Ketika faktor-faktor eksternal berubah secara cepat, Perusahaan-perusahaan harus berusaha untuk menyesuaikan diri terhadap perubahan cepat dalam lingkungan eksternal.

Ketika sebuah organisasi hanya berhubungan dengan sedikti faktor eksternal dan faktor-faktor ini bersifat cukup stabil, seperti faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan pembuat botol minuman ringan dan perusahaan pemroses makanan, manajer-manajernya mengalami ketidakpastian yang rendah dan dapat tidak begitu memperhatikan maslah-masalah eksternal.

B. ADAPTASI DAN PENYESUAIAN DENGAN LINGKUNGAN

Jika sebuah organisasi menghadapi ketidakpastian yang meningkat dimana berhubungan dengan persaingan, pelanggan, pemasok, atau peraturan pemerintah, manajer dapat menggunkan beberapa strategi untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan ini, diantara peran-peran perluasan batas, rekanan antarorganisasi, dan merger atau usaha gabungan.

1. Peran-peran Elemen Batas

Unit-unit organisasi dan peran-peran elemen pembatas (boundary-sapnning roles) mengaitkan dan menghubungkan organisasi dengan unsur-unsur penting dalam lingkungan eksternal. Orang yang melakukan perluasan batas menjalankan dua hal bagi organisasi: mereka mendeteksi dan memproses informasi mengenai perubahan-perubahan dalam lingkungan, dan mereka mewakili kepentingan organisasi pada lingkungan. Para pegawai dalam teknik atau penelitian dan pengembangan memindai pengembangan teknologi baru, inovasi, dan bahan mentah.

Orang-orang dibagian pemasaran dan pembelian merentangkan batasan-batasan untuk bekerjasama antara pelanggan dan pemasok, baik secara langsung bertatapan muka maupun melalui internet, seperti dengan memantau situs-situs keluhan, berkomunikasi dengan pelanggan di situs perusahaan, melakukan kontrak dengan firma penelitian pasar yang menggunakan situs perusahaan untuk memantau kecendrungan pasar yang mudah berubah.

Pendekatan lainnya terhadap elemen pembatas adalah penggunaan kecerdasan bisnis (competitive intelligence) yang berasal dari penggunaan peranti lunak yang canggih untuk mencari melalui sejumlah besar data internal dan eksternal untuk menandai pola, kecendrungan, dan hubungan yang mungkin penting. Misalnya, Verizon menggunakan peranti kecerdasan bisnis untuk melakukan pemantauan aktif terhadap interaksi-interaksi pelanggan dan memperbaiki permasalahan-permasalahan hampir saat itu juga.

Kecerdasan bisnis berkaitan dengan area perluasan batas yang makin luas yang dikenal dengan sebutan kecerdasarn kompetitif (competitive intelligence-CI), yang mengacu pada aktivitas untuk mendapatkan sebanyak mungkin informasi mengenai oesaing,. Para ahli kecerdasan kompetitif menggunakan situs-situs, database komersial, laporan keuangan, aktivitas pasar, kliping berita, publikasi dagang, kontrak pribadi, dan masih banyak sumber lainnya untuk emeindai lingkungan suatu organisasi dan menandai ancaman dan peluang yang mungkin terjadi. Visa memiliki seorang pegawai yang bekerja selama dua jam sehari untuk membuka situs-situs MasterCard dan pesaing lainnya.

Perluasan batas merupakn tugas yang makin lama makin penting dalam organisasi-organisasi karena perubahan-perubahan lingkungan dapat terjadi dengan cepat di dunia saat ini. Para manajer memerlukan informasi yang baik tentang pesaing dan pelanggan mereka, serta unsur-unsur lingkungan lainnya agar dapat membuat keputusan yang benar. Oleh karenannya, perusahaan yang paling sukses bekerja bersama sering orang dalam aktivitas perluasan batas.

2. Rekanan Antarorganisasi

Strategi yang kini makin populer dalam menyesuaikan diri dengan lingkungan usaha adalah mengurangi batas-batas dan meningkatkan kerja sama dengan organisasi-organisasi lain. Perusahaan-perusahaan bergabung untuk menciptakan bisnis yang lebih efektif dan untuk membagi sumber daya langka.

Sony, Toshiba, dan IBM bekerja sama untuk menciptakan cip komputer baru, Toyota dan Daoihatsu bekerja sama dalam memproduksi mobil Toyota Avanza dan Daihatsu Xenia. Kerja sama antara Bank Muamalat dengan Bank BCA dalam penggunaan fasilitas ATM BCA.

Para pimpinan yang organisasinya menjadi rekanan juga tadinya memiliki orientasi yang berlawanan, hingga sekarang memiliki orientasi yang sama. Paradigma yang baru sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 2.2 didasarkan pada kepercayaan dan kemampuan rekanan untuk merumuskan solusi yang pantas terhadap konflik-konflik. Sehingga setiap orang diuntungkan dari hubungan rekananini. Manajer-manajer bekerja untuk mengurangi biaya dan menambah nilai bagi kedua belah pihak, bukannya mencoba untuk mendapatkan seluruh keuntungan bagi perusahaan sendiri.

Model kerja sama baru ini juga dicirikan oleh lebih seringnya melakukan pembagian informasi, seperti informasi link-link bisnis di internet untuk pemesanan dan pembayaran otomatis, serta transaksi-transaksi lainnya. Selain itu, interaksi dengan cara tatap muka memberikan umpan balik yang korektif dan dapat memecahkan permasalahan-permasalahan. Rekanan sering kali terlibat dalam rancangan dan produksi barang yang dibuat satu sama lain, dan rekanan tersebut berkomitmen untuk waktu yang lama. Sudah merupakan hal yang biasa bagi rekanan bisnis untuk saling membantu, meskipun hal tersebut di luar kontrak yang disepakati.

3. Merger dan Joint Venture

Selangkah lebih dari strategi rekanan bagi perusahaan adalah melakukan merger atau joint venture untuk mengurangi ketidakpastian lingkungan. Merger terjadi ketika dua organisasi atau lebih bergabung menjadi satu. Misalnya, Bank CIMB Niaga yang merupakan gabungan dari Bank Niaga dan Bank Lippo.

Joint Venture terdiri atas aliansi strategi atau program strategis dari dua organisasi atau lebih. Joint Venture biasanya terjadi ketika ada sebuah proyek yang terlalu kompleks, mahal, atau tidak jelas untuk diatasi oleh satu organisasi saja. PT AXA Mandiri Financial Service (AXA MAndiri) merupakan joint venture antara Bank Mandiri dan AXA Group Sinergi yang ditimbulkan dari usaha baru tersebut akan muncul dibandingkan apabila mereka bekerja sendiri-sendiri.

Joint Venture sedang dalam masa puncaknya ketika perusahaan-perusahaan berusaha keras untuk menyejajari perubahan teknologi yang cepat dan bersaing dalam ekonomi dunia. Chrysler dan Nissan telah menciptakan aliansi pembagian produk di mana Nissan memasok Chrysler dengan mobil hemat bahan bakar yang sangat dibutuhkan untuk dijual di Amerika Selatan. Kesepakatan Nissan Chrysler dapat tumbuh dimana Chrysler menyediakan truk pick-up pada Nissan untuk dijual di Amerika Serikat. Rekanan antar organisasi seperti ini sering kali terjadi dalam industri permobilan.

C. STRATEGI-STRATEGI UNTUK MENGELOLA KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN

Para manajer dalam mengelola ketidakpastian lingkungan dapat dengan cara menerima dan mengubah tindakan mereka agar cocok dengan lingkungan (strategi internal) atau mencoba mengubah lingkungan tersebut agar lebih cocok dengan kemampuan orhanisasi (strategi eksternal). Berikut strategi-strategi internal dan eksternal untuk mengelola ketidakpastian lingkungan tersebut menurut Robbins (1994:395)

1. Pilihan Domain

Tindakan ini misalnya dengan berpindah ke domain yang mempunyai ketidakpastian lingkungan yang lebih sedikit, misalnya memasuki ceruk atau atau segmen yang saingannya lebih sedikit, sumber bahan bakunya tetap, selera konsumen tidak mudah berubah, aturan yang sedikit.

2. Rekrutmen

Rekrutmen terhadap orang yang tepat dan selektif dapat mengurangi pengharuh lingkungan terhadap organisasi. Misalnya perusahaan membajak eksekutif dari perusahaan pesaing untuk memperoleh informasi tentang rencana masa depan pesaing mereka atau menggaji mantan pejabat agar lebih gampang untuk melobi pemerintah. Misalnya: Stasiun TV baru merekrut penyiar dari stasiun TV lama dan telah memiliki kompetensi yang tidak diragukan.

3. Pengamatan Lingkungan

Pengamatan Lingkungan mensyaratkan penelitian yang cermat atau suatu lingkungan untuk mengidentifikasikan tindakan para pesaing, pemerintah, serikat buruh, dan sebagainya yang mempengaruhi operasi organisasi. Pengamatan lingkungan memungkinkan pemimpin mengetahui perubahan-perubahan terlebih dahulu dan dapat membuat penyesuaian internal daripada bereaksi sesudah ada kejadian. Unit yang melakukan pengamatan ini disebut boundary spanners yang fungsinya sebagai agen perubahan antara organisasi dengan lingkungan. Contohnya: sales representative, peneliti pemasaran, agen pembelian, pelobi.

Misalnya Bank Mandiri sebagai salah satu bank terbesar di Indonesia termasuk yang terlambat dalam masuk pasar kartu kredit, pihak Bank Mandiri melakukan pengamatan lingkungan terhadap konsumen dan pesaing, ternyata nasabah Bank Mandiri banyak yang memiliki kartu kredit Bank lain. pada akhirnya Bank Mandiri gencar melakukan penetrasi untuk menggaet konsumen agar memiliki kartu kredit Bank Mandiri. Cara yang dilakukan pertama-tama dengan pemasaran dari mal ke mal, cara ini ternyata kurang efektif karena banyak terjadi penolakan. Kemudian cara kedua dengan menggunakan database nasabah dan pihak Bank mengestimasi kekayaan mereka dan akhirnya sekitar separuh nasbah layak memiliki kartu kredit, kemudian pihak bank menawarkan kepada nasabah transfer balance (walaupun banyak bank lain menggunakan cara ini) dengan bunga yang relatif rendah.

4. Buffering (Penyangga)

Buffering mengurangi kemungkinan gangguan terhadap operasi organisasi dengan memastikan pemasokan maupun penyerapan keluaran. Pada sisi masukan, buffering jelas terlihat jika organisasi menyimpan bahan-bahan dan pasokan, melakukan pemeliharaan yang preventif. Sedangkan pada sisi keluaran, misalnya dengan memproduksi barang secara konstan.

5. Smoothing (Mendatarkan/Meratakan)

Smoothing mencoba untuk mendatarkan dampak dari fluktuasi di lingkungan. Terutama pada perusahaan-peusahaan jas di mana produktidak dapat diproduksi terlebih dahulu dan terjadi kelebihan permintaan pada satu waktu tertentu. Misalnya: Pengurangan tarif pada jasa telekomunikasi (diskon SLJJ pada pukul 11.00 - 06.00), nonton hemat pada senin dan selasa yang dilakukan di bioskop-bioskop ternama.

6. Rationing

Jika ketidakpastian diciptakan melalui permintaan yang berlebihan, manajemen dapat memikirkan untuk melakukan rationing (merangsum/ration = fixed quantity) yaitu mengalokaikan keluaran melalui sistem-sistem tertentu. Perguruan tinggi swasta, ketika suatu program/jurusan tertentu diminati sangat banyak mahasiswa, maka untuk membatasi permintaan dengan menambahkan persyaratan masuk. Restoran membatasi permintaan dengan sistem reservasi, BCA melakukan rationing (karena sangat banyak nasabah), dengan peningkatan saldo minimum pembukaan rekening.

7. Geographic Dispersion

Untuk mengurangi ketidakpastian yang disebabkan oleh lokasi, organisasi dapat berpindah ke suatu daerah lain yang risikonya lebih rendah atau beroperasi di beberapa lokasi. Ketidakpastian politik misalnya di negara yang keamanannya bergejolak, seperti Irak, Afganistan.

8. Periklanan/Promosi

Melalui iklan yang intensif, manajemen mencoba mengurangi tekanan persaingan (misal dari unilever dengan Sunsilk, Clear, Lifebouy dan Dove Shampoo) dan meningkatkan atau menstabilkan permintaan. Procter & Gamble (P&G) mengeluarkan milyaran setiap tahun untuk mempromosikan produknya seperti Pantene, Rejoice dan Head & Shoulder. Selain periklanan masih banyak lagi strategi promosi lainnya misal dengan promosi penjualan yaitu dengan diskon atau undian berhadiah.

9. Contracting

Contracting atau membuat kontrak melindungi organisasi terhadap perubahan kuantitas atau harga baik pada sisi masukan/input maupun keluaran/output. Misalnya, Perusahaan penerbangan membuat kontrak jangka panjang dengan perusahaan minyak untuk membeli bahan bakar untuk mengantisipasi harga bahan bakar yang berfluktuasi. Pada sisi keluaran misalnya sebuah perusahaan home industry kue kering melakukan kontrak eksklusif untuk memasukkan kuenya kepada sebuah swalayan tertentu.

10. Coopting

Perusahaan meng-ooptasi atau menyerap individu dalam lingkungan yang mengancam stabilitas mereka dengan memerhatikan kebutuhan esensial organisasi. Jika kebutuhan utama organisasi adalah modal, maka perusahaan dapat mendudukan orang-orang dari lembaga keuangan seperti bank, lembaga sekuritas dalam dewan direksi, perusahaan yang bergantung pada kontrak pemerintah akan mengangkat mantan pejabat pemerintah.

Jika anda adalah pemilik perusahaan akuntan yang telah melakukan kebohongan terhadap publik akan laporan keuangan perusahaan tertentu maka untuk memperbaiki nama baik dapat dengan cara menarik seseorang yang dapat dipercaya penuh oleh masyarakat mengenai integritasnya.

11. Coalescing (Penggabungan)

Penggabungan atau koalisi terjadi jika sebuah organisasi bekerja sama dengan satu atau lebih organisasi lain dengan tujuan melakukan kegiatan bersama, seperrti merger, joint venture atau kolaborasi. Sebagai contoh, Nokia Siemen dalam layanan perusahaan penyedia solusi telekomunikasi yang tercipta sebagai hasil gabungan dari perusahaan Siemens dan Nokia, Kingkoil berkeja sama dengan desain interior dengan cara memberikan harga khusus untuk masuk ke pasar apartemen.

12. Lobbying

Lobbying atau melobi menggunakan pengaruh untuk mencapai hasil yang menguntungkan. Misalnya Industri mobil Amerika ingin agar pemerintah federal melakukan hal-hal yang akan meningkatkan penjualan mobil Amerika. Para produsen dapat secara individual maupun kolektif melalui asosiasi perdagangan mencoba mempengaruhi pembuat kebijakan (pemerintah) untuk mengeluarkan kebijakan yang menguntungkan industri mobil Amerika, misalnya pembatasan terhadap impor atau perpajakan yang tinggi terhadap mobil impor.

Contoh lain: Kingkoil punya pasar ritel (B2C) dan korporat (B2B-business to business). Kingkoil sebagai produsen kasur premium (menggarap kelas atas) mempunyai saingan Serta, Dreamline, Spring Air untuk meyakinkan pasar korporat, misalnya marketer dari Kingkoil mengikuti klub misalnya golf di mana para pesertanya adalah para eksekutif kelas atas (khususnya dalam industri hotel dan apartemen) untuk melakukan lobi agar perusahaan tersebut mau menggunakan mereknya. Oleh karenanya Hotel Mulia, JW Marriot, dan beberapa hotel bintang lima tidak segan-segan lagi menggunakan merek tersebut.

MODUL 3 :

FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

Fungsi-fungsimanajemen secara khusus menguraikan pekerjaan atau tugas-tugas manajer. Secara umum fungsi-fungsi manajemen adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan atau kepemimpinan, dan pengawasan atau pengendalian dan kadang-kadang dengan beberapa tambahan fungsi-fungsi lainnya.

Fungsi-fungsi manajemen mendefinisikan proses manajemen berbeda dar fungsi-fungsi bisnis seperti akutansi, keuangan, pemasaran, dan fungsi bisnis lainnya. Fungsi-fungsi tersebut berguna dalam mengklasifikasikan informai tentang manajemen dan menjadi dasar buku-buku manajemen sejak tahun 1950an.

Fungsi pada dasarnya adalah bentuk penyederhanaan (pemodelan) yang berasal dari dunia nyata atau juga dunia ide yang rumit kalau dideskripsikan secara terinci. Untuk memberikan kemudahan dalam memahami hl tersebut. maka kemudian diringkas atau dirumuskan dalam sebuah fungsi. Hal yang sama berlaku dalam manajemen. Manajemen sebagai proses merupakan suatu yang rumit kalau harus dijelaskan satu persatu. Dengan melakukan penyederhanaan dapat dikenali kegiatan utama dari manajemen sebagai proses, yang kemudian disebut atau dikenal sebagai Fungsi-Fungsi Manajemen.

KEGIATAN BELAJAR 1 :

PEMIKIRAN DAN PERDEBATAN FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

A. PEMIKIRAN FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN

Konseptor fungsi-fungsi manajemen seperti George Robert Terry merupakan pakar manajemen yang terkenal pada generasi tahun 1970-an. Tulisan-tulisannya menjadi rujukan dalam berbagai sekolah dan perguruan tinggi dan juga para praktisi. Bahkan penulis-penulis manajemen berikutnya senantiasa mengutip pendapat Terry tersebut. Terry mengelompokkan dan membedakan fungsi manajemen dalam empat fungsi pokok yaitu Planning (Perencanaan), Organizing (Pengorganisasian), Actuating (Penggerakan) dan Controlling (Pengawasan) yang lazim disingkat POAC.

Ahli lain seperti Weichrich dan Koontz (1993:20-21) menyebutnya sebagai fungsi-fungsi manajer yang terdiri dari planning, organizing, staffing, leading, controlling, dan diakhiri dengan cordination sebagai esensi managership, karena semua fungsi tersebut harus terkordinasikan.

Hamton (197:1) menyebut tugas manajer terdiri atas atau mengikuti fungsi atau proses : planning and deciding atau decision making, organizing, leading or directing, staffing dan controlling.

Selain Terry banyak penulis manajemen yang juga memberikan pengelompokkan fungsi dengan istilah yang berbeda-beda dalam pengelompokkan, klasifikasi mauopun istilah yang digunakan.

Untuk mengetahui hal tersebut memang harus ditelusuri latar belakang, situasi , konteks dan filosofi yang dianut oleh para ahli tersebut atau dengan kata lain harus ditelaah asbabun nuzul teori perumusan atau pembagian fungsi manajemen tersebut. Beberapa hal penyebab perbedaan tersebut dikemukakan oleh Robert Tannenbaum sebagai berikut :

1. Kompleksitas masalah besarnya perusahaan, perkembangan di lapangan usaha serta organisasi yang berbeda-beda.

2. Perbedaan terminologi untuk konsep yang sama

3. Kurangnya perhatian terhdap pemakaian kata-kata

4. Kurangnya penguraian fungsi-fungsi manajemen lainnya.

5. Menyelipkan pengertian teknik, kecakapan diantara fungsi-fungsi manajer

6. Mencampuradukkan fungsi dan proses

7. Deskripsi subyektif tiap ahli

8. Fungsi dan kegiatan pekerjaan dicampuradukkan.

Para ahli manajemen yang menerbitkan berbagai pemikirannya mendefinisikan manajemen sebagai proses yang di dalamnya terkandung seperangkat fungsi yang saling tergantung satu sama lain (interdependen).

Ahli manajemen lain menyebutnya sebagai aliran proses manajemen. Atas dasar itu aliran proses tersebut, kemudian manajemen didefinisikan sebagai aktivitas intelektual yang khas yang mengandung sejumlah fungsi.

Teoretikus aliran proses yakin bahwa seluruh pimpinan atau manajer, terlepas apakah yang berada di industri atau organisasi atau tingkat dan posisinya melaksanakn fungsi-fungsi manajemen. Aliran ini menjadi paradigma dominan dalam pengkajian manajemen dan fungsi manajemen menjadi cara yang paling umum untuk menguraikan sifat-sifat pekerjaan manajerial.

1. Pemikiran Henri Fayol

Henri Fayol merupakan orang pertama yang mengidentifikasi elemen-elemen atau fungsi-fungsi manajemen dalam buku klaiknya book Administration Industrielle et Generale (Genaral and Industrial Administration).

Fayol menetapkan lima fungsi atau elemen manajemen yaitu : planning, organizing, commanding, coordinating, and controlling. Fayol beralasan bahwa fungsi-fungsi tersebut bersifat universal, dalam arti bahwa seluruh manajer tersebut bekerja di bidang bisnis, militer, pemerintahan, lembaga keagamaan bahkan pada lembaga sukarela (philantropis).

Fayol mendefinisikan perncanaan dalam terminologi atau kerangka peramalan kondisi masa depan, penetapan sasaran dan pengembangan sarana untuk mencapai sasaran tersebut. Diakui oleh Fayol bahwa perencanaan yang efektif harus juga memasukkan hal-hal tak terduga yang tak diinginkan yang mungkin muncul dan tidak dapat dihadapi dengan perencanaan yang kaku dan tidak luwes.

Selanjutnya Fayol mendefinisikan pengorganisasian sebagai proses membuat kerangka untuk kebutuhan menstrukturkan kegiatan-kegiatan dan hubungan-hubungan dalam perusanaan juga termasuk didalamnya penarikan, evaluasi dan pelatihan pegawai.

Sementara itu komando (commanding) merupakan fungsi manajerial yang berkaitan dengan supervisi terhadap pegawai bawahan, yang didalamnya terkandung proses memberikan inspirasi terhadap mereka untuk meletakkan (put forth) upaya atau usaha terpadu untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Dalam hal ini Fayol menekankan pentingnya para pimpinan untuk memahami orang yang bekerja untuknya, memberikan contoh yang baik, memperlakukan bawahan dengan secara konsisten dengan kebijakan perusahaan, mendelegasikan tugas-tugas dan berkomunikasi melalui rapat dan konferensi.

Fayol melihat bahwa fungsi koordinasi sebagai harmonisasi keseluruhan dari berbagai kegiatan perusahaan. Namun ahli lain tidak melihat koordinasi sebagai fungsi manajemen yang terpisah, namun menganggap bahwa koordinasi sebagai komponen yang harus ada pada seluruh fungsi manajemen.

Sementara fungsi pengawasan atau pengendalian ditetapkan dalam kerangka untuk menjamin bahwa segala sesuatunya terjadi sesuai dengan parameter-parameter dari rencana dan sesuai dengan prinsip yang telah ditetapkan.

Tujuan dari pengawasan adalah untuk mengidentifikasi penyimpangan dari sasaran dan rencana dan untuk mengambil tindakan perbaikan. Wacana-wacana praktik manajemen yang dikemukakan oleh Fayol sebagai proses yang di dalamnya mengandung fungsi khusus memberikan pengaruh yang luas pada awal terbitnya berbagai teks manajemen pada tahun 1950an.

B. BEBERAPA FUNGSI POKOK MANAJEMEN

1. Perencanaan

Perencanaan merupakan fungsi manajemen yang didalamnya meliputi kegiatan atau terkandung penetapan sasaran dan penentuan tindakan-tindakan untuk mencapai sasaran tersebut.

ASAS-ASAS MANAJEMEN (ISIP4111) - ADB

Share this